Štýly a metódy riadenia
Kategorie: Ekonómia (celkem: 556 referátů a seminárek)
Informace o referátu:
- Přidal/a: anonymous
- Datum přidání: 21. ledna 2007
- Zobrazeno: 28554×
Příbuzná témata
Štýly a metódy riadenia
1 RiadenieRiadenie, podobne ako všetky ostatné činnosti, vykonávané na patričnej úrovni, považujem za umenie. Je to „vedieť ako“. V procese riadenia dochádza k stretu subjektu riadenia (to je to čo alebo kto riadi) a objektu riadenia (to je to čo alebo kto je riadený). „Každý riadiaci proces má cyklický, relatívne uzatvorený charakter.“ ([1], 77) Na začiatku tohto procesu je stanovenie cieľov a úloh. Ukončuje sa vyriešením, respektíve splnením zadaných povinností. Riadiace rozhodnutie by malo byť okrem iného, hlavne pružné a dynamické aby sa zabránilo nechceným situáciám. Umenie riadiť spočíva vo využívaní kladov, eliminovaní a odstraňovaní záporov.
Štýl riadiacej práce je vlastne používanie istých zásad, prostriedkov a metód riadenia, zásluhou ktorých činnosť vedúceho pracovníka dostáva osobitný charakter.
Štýly riadenia sa môžu rozdeľovať podľa rôznych kritérií. Napr.: podľa toho kto riadi, čím sa riadi, ako sa riadi atď.
Rozdelenie:
1. „Kto riadi?“ je rozdelenie na základe formy subjektu
riadenia. 2. „Riadenie čím?“ je prevládajúci prostriedok riadenia.
3. „Riadenie podľa čoho?“ je druh vodidla riadenie. 4. „Aké riadenie?“ je priorizácia orientácie a vlastnosti
riadenia. 5. „Ako sa riadi?“ je uplatňovaný spôsob riadenia
6. „Odkiaľ sú poznatky?“ je prevažné využívanie poznatkov
z určitých disciplín.
Pre rozsiahlosť niektorých rozdelení uvádzam len niektoré.
1.1 Forma subjektu riadenia - kto riadi?
- individuálna
- skupinová
- kolektívna
- tímová
Tieto formy riadenia sa vzájomne prekrývajú, pričom v každom konkrétnom prípade prevažuje jedna alebo druhá forma.
1.1.1 Individuálna forma subjektu riadenia
Tento štýl, resp. forma je podmienená osobnosťou riadiaceho pracovníka a vyznačuje sa: konkrétnosťou a pohotovosťou v rozhodovaní, včasnou a presnou informovanosťou, objektívnosťou v prístupe k riešeniu problémov, starostlivosťou o dobré vzťahy medzi ľuďmi, atď. Výrazným kladom je šanca na vysokú flexibilnosť procesu riadenia, jeho dynamickosť a podnikateľskú úspešnosť. Vznikajú však aj riziká z neuropsychickej záťaže subjektu riadenia (jednotlivca), z precenenia vlastných síl, z možnosti uplatnenia autokratického diktátu, z nevhodného výberu a prípravy subjektu riadenia na riadiacu činnosť v určitých konkrétnych podmienkach.
Vzrastajú špecifické požiadavky na kvalifikáciu, jej neustály rozvoj, tréning v záťažových situáciách, rýchlymi konzultáciami v prípade potreby a vzniknutých pochybností (systém tzv. call consulting).
Pokiaľ ide o vyššie stupne organizačno-štruktúrnej hierarchie (napr.: závod, divízia, podnik, firma, ústav atd.), v čistej forme sa vyskytuje zriedka. Na nižších a niektorých stredných stupňoch (napr. prevádzka, stredisko, ateliér, a pod.),sa tento štýl vyskytuje často. Znamená výkon určitého súboru čiastkových riadiacich činností, ktoré vykonáva jednotlivec v určitom časovom intervale. Nielen každý vedúci, ale aj podriadený si má byť vedomý, že jeho konanie je sledované.
1.2 Prevládajúci spôsob riadenia - riadenie čím?
V procese riadenia sa využívajú rozličné prostriedky :
- demokratizácia - plán - príkaz - kritika
- zápisnica - predpis - decentralizácia - delegovanie
- štatistika - sankcia - centralizácia - inovácia
- bilancia - limit - komunikácia - napomínanie
- motivácia - kríza - participácia - dohoda
1.2.1 Riadenie demokratizáciou
Ide o takú metódu a štýl, ktorý v plnej miere využíva participáciu, motiváciu, delegovanie, decentralizáciu
a riadenie inováciou. Napomáha k rozvoju kreativity objektu, ale aj subjektu riadenia. Vytvára atmosféru vzájomnej dôvery, spolupráce a porozumenia. Ide o najprogresívnejší vývojový smer formovania metód a štýlu riadenia.
1.3 Druh vodidla riadenia - riadenie podľa čoho?
- vzor - odchýlka - scenár
- výnimka - cieľ - pravidlo
- príležitosť - program - prostredie
- rozhodnutie - hlavný článok - okolnosť
- funkcia - náhoda - sľub
1.3.1 Riadenie podľa vzorov
Ide o jednu z najstarších a najrozšírenejších metód riadenia. Viaže sa na napodobňovanie, čo je človeku od prírody blízke. Môže ísť o jeden vzor, potom je snahou „kopírovať“ ho, alebo ide o viaceré vzory, z ktorých si subjekt riadenia vytvára ideál, ktorý sa snaží dosiahnuť v riadiacej praxi. Riadenie podľa vzorov má bohatú paletu. Môže ísť napríklad o napodobňovanie úspešných firiem, o napodobňovanie určitého štýlu riadenia, napodobňovanie spôsobov a praktík úspešných manažérov (Tomáš Baťa a jeho vzor Henry Ford) a mnohých ďalších. To všetko však platí len dovtedy, kým sa študovaný objekt -vzor hodnotí objektívne, teda keď sa v daných podmienkach potrebám a situáciám prispôsobuje „šitím na mieru“ tomu, čím disponuje, resp.
ako plní úlohy.
1.4 Priorizácia orientácie a vlastnosti riadenia –aké riadenie?
Metódy a štýly riadenia, ktorý uplatňuje subjekt riadenia, sa líši aj v závislosti od jeho orientácie. Patria sem :
- zo dňa na deň - preventívne - korektívne - koncepčné
- autonómne - extenzívne - tvorivé - strategické
- intenzívne - procesné - taktické - operatívne
- útvarové - expanzívne - navigačné - pilotáže
- stagnujúce - ústupové - samosprávne - obmedzené
1.4.1 Riadenie zo dňa na deň
Ide o špecifický druh situačného riadenia, ktoré sa uplatňuje najmä v menej rozsiahlych objektoch riadenia, napríklad v malých prevádzkárňach poskytujúcich služby obyvateľstvu. Podstatou je, že sa riadi spôsobom „bezprostredný impulz - bezprostredná odozva“. Ak vrcholový manažér postupuje v riadení štýlom zo dňa na deň, potom vlastne ani neriadi, len sa potáca medzi situáciami, ku ktorým nedochádza vlastným fungovaním objektu riadenia, ale mnohými, často náhodnými impulzmi (napr. návštevy dodávateľov, odberateľov, a pod.). Robí to buď preto, lebo mu to vyhovuje, nachádza v tom sebaospravedlnenie, alebo pretože iné riadenie neovláda. Riadenie zo dňa na deň, ako rýdzi štýl riadenia nemá perspektívu.
1.5 Uplatňovaný spôsob riadenia - ako sa riadi?
Riadiť možno :
- flexibilne - praxeologicky - rutinne
- stereotypne - rigidne - kooperatívne
- živelne - dynamicky - staticky
- agresívne - synergicky - administratívne
- tlakom - ťahom - postrkávaním
- direktívne - formálne - neformálne
- priamo - sprostredkovane - nepriamo
1.5.1 Flexibilné riadenie
Pružná prispôsobivosť, flexibilita v štýle riadenia je požiadavkou doby. Štýl riadenia sa týmto procesom musí prispôsobovať tak, aby ich priebeh využil v prospech fungovania objektu riadenia. Ide o vysoko náročný štýl, keďže vyžaduje monitorovať situačné priebehy v okolí objektu riadenia i premeny v ňom samom. Nejde teda o jednoduchú mechanicky ponímanú pružnosť, lež o pružnú prispôsobivosť.
1.6 Využívanie poznatkov z určitých vedných disciplín - odkiaľ sú poznatky riadenia?
Skupiny štýlov a metód riadenia podľa uplatňovaných poznatkov sú :
- technické - sociálne - sociotechnické
- ekonomické - politologické - právne
- ekologické - behaviorálne - monodisciplínové
Toto delenie nieje potrebné opisovať pretože je významné len pre teoretickú časť manažmentu.
2 Základné princípy riadenia
Ide tu o šesť princípov.
1. Princíp objektívnosti spočíva v rešpektovaní skutočných možností a konkrétneho stavu vývinu spoločnosti. Nedá sa spoliehať na mechanický samovývoj a živelnosť.
2.
Princíp konkrétnosti pojednáva o skutočnosti, že riadiť je možné len na základe objektívnych zákonov. Je potrebné poznať daný obsah procesov a zákonov, skúmať ako zákon pôsobí v konkrétnych podmienkach a vyvodzovať pre prax vhodné závery.
3. Princíp optimálnosti. Ide o dosiahnutie ekonomického, respektíve efektívneho využitia ľudských, finančných a materiálnych zdrojov, čo znamená, že pri realizácii určitej úlohy by sme mali použiť čo najmenej finančných prostriedkov, vynaložiť čo najmenej ľudskej energie a splniť danú úlohu v čo najkratšom čase. „Zásada optimálnosti je najdôležitejším princípom riadenia nielen výroby materiálnych, ale i tvorby duchovných hodnôt.“ ([2], 82)
4. Princíp stimulovania – bez správneho odmeňovania nieje možné dosiahnuť vysokú efektivitu pracovníkov. 5. Princíp demokratického postupu sa v praxi prejavuje ako riadenie zhora i zdola. Tu je ale potrebné zabezpečiť aby riadenie neprebiehalo ďaleko od výrobného procesu, pretože sa môže premeniť na nezmyselný schematizmus nerešpektujúci rad činiteľov vyskytujúcich sa v danom systéme.
6. Princíp jedného zodpovedného vedúceho – skupina, alebo kolektív sa podriaďuje jednému vedúcemu s právomocami prislúchajúcimi jeho riadiacej funkcii. Týmto sa odstraňuje tzv. kolektívna nezodpovednosť.
3 Štýly riadenia
Najčastejšie sa uvádza klasická typológia riadiacich štýlov, ktorá hovorí o štýle autokratickom, demokratickom a liberálnom (laissez faire). Krajný
Diktátorstvo liberalizmus
a b c d e f g
písmená: a, d, g znázorňujú jednotlivé štýly
písmená: b, c, e, f znázorňujú prechody medzi týmito štýlmi
Je nutné vopred spomenúť, že jednotlivo charakterizované štýly sa v praxi nikdy nevyskytujú v čistej forme.
3.1 Autokratický štýl
Na grafe znázornený písmenom „a“. Tento štýl vedenia ľudí operuje prevažne rozkazom čím v podstate zdôrazňuje rozdiel medzi nadriadeným a podriadeným. „Manažér rozhoduje, ostatný pracovníci rešpektujú a realizujú jeho rozhodnutia.“ ([3], 95) Za základné vlastnosti riadiaceho pracovníka sa považujú: rozhodnosť, inteligencia, iniciatívnosť, sebaistota, ale aj panovačnosť. Pracovníci podávajú výkony len pod vplyvom priamej kontroly. V okamžiku, keď je kontrola menšia, klesá aj výkon. Tento štýl neumožňuje tvorivý a iniciatívny rozvoj objektu riadenia, čím vlastne zamedzuje rozmachu spoločnosti.
Výsledkom tohto štýlu je veľmi značná fluktuácia pracovníkov.
Možnosť rozvíjania a uplatňovania kreatívneho prístupu je pre spoločnosť nevyhnutnou podmienkou pre zachovanie si vlastnej cesty, istého spôsobu nezávislosti. 3.2 Demokratický štýl
Na grafe znázornený písmenom „d“. Základnou črtou tohto štýlu je riadenie realizované za pomoci zamestnancov, podieľajúcich sa hlavne na rozhodovaní. Teda ak riadiaci pracovník vyjadrí isté rozhodnutie, ktoré je možné meniť, podriadení môžu do takéhoto rozhodnutia zasahovať. V prípade, že sa vyskytnú pripomienky sa o probléme, alebo daných nejasnostiach, diskutuje až do vyriešenia, ale sú chvíle, kedy aj sebademokratickejší vedúci musí rozhodnúť autokratívne, pretože je k tomu vedený okolnosťami. Medzi základné vlastnosti manažéra patria: objektívnosť, súdnosť, otvorenosť, kooperatívnosť, flexibilita, solidarita, priateľskosť. Pri vedení tímu by mal vedúci svoju pozornosť rozdeliť rovnakým dielom na výkon, aj na pracovníkov. 3.3 Liberálny štýl
Na grafe znázornený písmenom „g“, je charakterizovaný tým, že vedúci pracovník stanoví ciel a podriadení si sami určujú, ako dosiahnuť daný zámer v rámci široko vymedzených možností. Ako základné znaky takéhoto pracovníka môžeme spomenúť: empatiu, integritu, súdnosť, dôveru, predstavivosť.
Tento štýl sa niekedy v literatúre označuje ako zmäkčilý, slabošský, „laissez-faire“, čiže voľného priebehu. Vo svojej podstate to nie je nejaký vyhranený štýl, ide skôr o prvky, ktoré sa v rôznej intenzite môžu prejavovať aj v demokratickom štýle. F. Lipták túto typológiu ďalej rozširuje o ďalšie štýly, takže rozdelenie štýlov vyzerá nasledovne: autokratický, konzultatívny, participatívny a laissez faire.
3.4 Konzultatívny štýl
Vedúci, ktorý si osvojil tento štýl, akceptuje znalosti svojich podriadených. Pred rozhodnutím sa ich pýta na názor, a až po zvážení pripomienok sa rozhoduje. Týmto postupom odbúrava tlak proti sebe a uvoľňuje pracovnú atmosféru. Občas sa ale stáva, že prijíma rady len od niektorých jedincov, čo na ostatných môže pôsobiť negatívne.
3.5 Participatívny štýl
Pracovníci majú možnosť úplne sa podieľať na rozhodovaní (ale aj tu platí, že za výsledok zodpovedá vedúci). Výsledky práce sa hodnotia ako veľmi kvalitné a tým sa dosahuje aj značnej inovatívnosti. Členovia tímu sú spokojní ako s prácou, tak aj s medziľudskými vzťahmi. To sa prejavuje na nízkej fluktuácii. Vedúci svojich podriadených podrobne informuje a svoje názory logicky zdôvodňuje. Nepoužíva príkazy a sankcie. V skupine prebiehajú časté otvorené a konštruktívne diskusie, v ktorých majú všetci možnosť vyjadriť sa.
Riadiaci pracovník sa opiera o svoju neformálnu autoritu a charakterizujú ho nasledujúce znaky :
- členovia sa podieľajú na rozhodovaní
- snaží sa získať súhlas skupiny so zavedením zmien
- zvoláva členov skupiny, aby s nimi prediskutoval určité
otázky
- stále informuje skupinu o otázkach, ktoré sa jej dotýkajú
- nájde si čas, aby vypočul všetkých členov skupiny
- vysvetľuje skupine svoje zámery a situáciu
- stále sa informuje, čo si členovia skupiny myslia a čo cítia
- s uznaním víta kritiku svojho vlastného postupu
- dosahuje to, že členovia skupiny sa v rozhovore s ním
správajú voľne a nenútene
- podnecuje členov, aby prejavili svoje názory a myšlienky
- snaží sa presadiť názory, ktoré podali členovia skupiny
- dovoľuje ľudom pracovať takými spôsobmi, ktoré považujú
za najlepšie
Takéto rozdelenie ako uvádza F. Lipták nieje potrebné, pretože existujú len príliš malé rozdiely medzi klasickou typológiou a ostatnými rozdeleniami, takže v skutočnosti nič neriešia. Teória, ktorá sa nedá aplikovať v praxi je podľa môjho názoru zbytočná. 4 Metodológia riadenia
„Metodológia riadenia je jednou zo základných súčastí teórie riadenia (manegementu).“ ([4], 7)
Metód využiteľných v riadení je okolo 600 a tak nemôžem opísať všetky preto priblížim len niektoré. Prehľad niektorých metód riadenia:
- všeobecné - zmyslové
- logické
- špecifické - empiricko-intuitívne
- exaktné
- heuristické
Rozhodnutie o použití tej ktorej metódy závisí od riadiaceho pracovníka. Vhodnosť výberu metódy závisí aj od zvolených kritérií, ale definícia týchto kritérií je ovplyvňovaná viacerými faktormi, ako napr. znalosťami, schopnosťami a zručnosťami pracovníka, technickou vybavenosťou pracoviska a podobne. Ale niektoré základné kritériá výberu metód určiť môžeme (použiteľné najmä v riadení na nižších stupňoch riadenia). Sú to: jednoduchosť riešenia, malá časová náročnosť, prehľadnosť výsledkov riešenia, nízke nároky na investície, operatívnosť použitia.
Správnosť výberu a použitia metódy zistíme pri porovnávaní očakávaných výsledkov so skutočnosťou.
4.1 Empiricko-intuitívne metódy
Empiricko-intuitívne metódy sú niekedy označované ako subjektívne, alebo tradičné metódy, pretože vychádzajú zo subjektívneho hodnotenia a usudzovania empírie a intuície.
Používanie subjektívnych metód prináša veľké riziká rozhodovania. Cez to všetko sa nedajú úplne vylúčiť s procesu riadenia, pretože existuje veľké množstvo zložitých rozhodovacích úloh, ktoré sú riešené pomocou týchto metód. Ide predovšetkým o rozhodnutia ktoré musia byť realizované v krátkom čase a nie je dostatok priestoru pre podrobnejšiu analýzu.
4.1.1 Intuícia
„Intuíciu môžeme definovať ako termín pre vnútorné, subjektívne poznanie na základe skúseností, tušenia, poznania vnuknutím.“ ([5], 25) Na jednej strane boli myšlienkové pochody označované globálne ako intuícia a spôsobovali, že rozhodovanie sa javilo ako zvláštny typ umenia. Historici často opisujú rozhodnutie ako vnuknutie či osvietenie mysle, krok urobený na základe priaznivého znamenia.
Na druhej strane nemožno podceňovať isté vysvetľované myšlienkové kroky, ktoré sú v každom procese teoretického usudzovania. Tento duševný akt je spojený so subjektívnymi schopnosťami.
A tieto kroky bývajú tiež označované ako intuícia. Ale intuícia sama o sebe nestačí. V procese riadenia je potrebná aj znalosť danej problematiky, faktov atď. „Intuíciu je možné využiť aj v procese tvorivého myslenia.“ ([6],25) Samotný proces tvorivého myslenia sa skladá s troch fáz: logickej, intuitívnej a kritickej.
Logická fáza zahŕňa formuláciu problému, zhromažďovanie materiálov a hľadanie riešenia. Formulácia problému býva niekedy ťažká, pretože problémy bývajú zavše komplikované. Podstata formulácie spočíva v tom, že sa problém popíše a definujú sa potiaže späté s jeho riešením. Dá sa povedať, že dobre definovaný a popísaný problém je už na 50 percent vyriešený.
Pri zhromažďovaní materiálov sa zbierajú potrebné informácie o danom probléme. Mali by sa písomne formulovať a utriediť.
Pri hľadaní riešenia sa vlastne analyzujú zozbierané informácie a tvoria sa hypotézy.
Ak sa problém nevyrieši v logickej fáze, pokračuje sa intuitívnou fázou. Intuitívna fáza obsahuje dištancovanie sa od problému, inkubáciu a moment pochopenia.
Dištancovanie sa od problému spočíva v tom, že sa ním na nejaký čas prestaneme zaoberať, necháme ho „uležať“. Počas inkubačnej doby problém dozrieva – vyjasňuje sa. Podvedomie vyberá informácie, triedi a zoraďuje ich. Výsledkom tohto obdobia je moment pochopenia či objavu. Riešenie je dobré hneď zaznamenať na papier, pretože sa môže stať, že riešenie navždy stratíme. Kritická fáza pozostáva z preskúmania objavu, overenia a realizácie. Je to veľmi dôležitá fáza, ale z hľadiska tvorivého myslenia nemá veľký význam. Preto ju nebudem podrobnejšie rozoberať.
Pokiaľ sa problém vyrieši v logickej fáze intuitívna odpadá. Ale ak sa nevyrieši v logickej a ani v intuitívnej fáze celý proces sa musí opakovať.
4.2 Heuristické metódy
Heuristika je vedný odbor, ktorý sa zaoberá skúmaním postupov a predpokladov pre úspešné tvorivé riešenia intelektuálnych úloh. Heuristika sa vlastne snaží o uľahčenie teoretickej, ale aj praktickej, riadiacej činnosti. Tieto snahy o nájdenie istých pravidiel riešenia problémov majú korene až v antike. Na riešenie môžeme použiť mnoho pravidiel a metód, ktoré stimulujú myšlienkové pochody a dovoľujú prekonať „čakanie na nápad“. Tieto pravidlá pre hľadanie podnetov, založené na skúsenostiach, zvyšujúce pravdepodobnosť, že nájdeme riešenie, označujeme ako heuristiky. Ale heuristiky nám nemôžu samy o sebe zaručiť, že sa riešenie nájde. Tieto metódy sú iba rámcové postupy na podporovanie myšlienkových pochodov teda tvorivosti.
4.2.
1 Metóda nekompetencie
Podstata tejto metódy je v získavaní názorov od laikov na daný problém. Dá sa povedať, že odborník sa snaží konať tak, aby sa nedopustil chyby, inak vyjadrené, nedokáže myslieť jednoducho, ale neodborník vyjadrí svoj názor s istou dávkou fantázie a jednoduchosti. Teda môžeme skonštatovať, že názory alebo otázky osôb neznalých danej problematiky v mnohých prípadoch umožňujú nový pohľad na vec.
4.2.2 Metóda brainwriting (635)
Je to metóda rozvoja myšlienok za prítomnosti väčšieho počtu účastníkov riešenia problému. Samotný názov metódy určuje jej podstatu. Označenie 635 znamená, že 6 účastníkov dáva po 3 návrhoch, ktoré sa 5 krát dopĺňajú. Takže spolu môžeme dostať až 108 návrhov, z ktorých je asi tak každý šiesty použiteľný. Tieto námety môže vyhodnotiť skupina, alebo sám zadávateľ úlohy.
V prvej etape zberu myšlienok (má trvať asi tri minúty) napíše každý zúčastnený tri návrhy riešenia. V druhej etape (má trvať štyri minúty) sa návrhy napísané na papieri podajú v jednom smere susedom, ktorí návrhy predchodcu rozvinú a ešte doplnia papier o ďalšie tri nové návrhy. V tretej etape (trvanie asi päť minút) si každý účastník prečíta uvedené návrhy a pripojí k nim doplnky. Tento postup sa môže zopakovať viackrát.
Táto metóda je výhodná najmä z časového hľadiska, pretože trvá iba 28 minút. Ale prejavia sa aj schopnosti tých pracovníkov, ktorí majú dobré nápady.
Na tejto metóde sa mi páči najmä to ,že do procesu riadenia sú zapájaní aj podriadení.
5 Riadenie realizované v praxi
V tejto kapitole uvediem niekoľko príkladov z praxe, v ktorých chcem poukázať na rôzne spôsoby dosiahnutia úspechu za pomoci kreatívneho prístupu v riadení. Všetkých ľudí ktorých budem spomínať, istým spôsobom obdivujem a patrí im moja úcta.
Jedným z najdôležitejších prvkov strategického riadenia je posilňovanie právomocí. Nieje to však jediné čo je potrebné na vybudovanie konkurencieschopnej spoločnosti. Je to len jeden z potrebných prvkov. Podnikové vzdelávanie je nevyhnutnou podmienkou pre rozvoj strategického riadenia za pomoci posilňovania právomocí, ktoré je možné len vtedy ak má pracovník zabezpečený neustáli prísun nových informácií. Oceliareň Chaparral Steel má v každom okamihu až 80 % zamestnancov zapojených v nejakej forme vzdelávania.
Každý zamestnanec strávi v priemere 120 hodín ročne v učebniach.
Jedným z ďalších prvkov, ktorý je potrebné zabezpečiť je efektívny systém odmeňovania. Len správna motivácia dokáže prinútiť zamestnanca podávať vynikajúce výkony. Existuje veľa spôsobov ako motivovať zamestnancov.
Motivačný nástroj číslo jeden sú určite peniaze a až na druhom mieste môžeme pristúpiť na odmeňovanie inou formou. Keď začínal Bill Gates (majiteľ Microsoft-u), odmeňoval svojich zamestnancov akciami spoločnosti, pretože nemal dostatok financií. Tí, ktorí vydržali ťažké začiatky a ostali pracovať v jeho spoločnosti sú dnes milionári.
5.1 Virgin group
Anglická Virgin group je vlastne skupina, ktorá združuje niekoľko spoločností. Záber skupiny je dosť veľký, pretože zahŕňa: aerolinky, nahrávacie spoločnosti, hotely, predajcov rekreačných služieb, rozhlasové a televízne vysielanie atď. Jej majiteľom a zároveň aj prezidentom je pán Richard Branson. Podnikať začal ako devätnásťročný a už pred dosiahnutím dvadsiatich troch rokov sa stal milionárom (v súčasnosti je jedným z desiatich najbohatších mužov v Anglicku).
Všetko to začalo s nahrávacím štúdiom Virgin records, ktoré na seba upozornilo v roku 1973 svojou prvou nahrávkou. Predalo sa jej päť miliónov kusov! Branson sa aj naďalej riadil svojim dnes už presláveným inštinktom pre objavovanie netradičných smerov a uzavrel tak ešte niekoľko zmlúv z dnes už preslávenými interpretmi.
Keď Branson pracoval na rozbehu nahrávacej spoločnosti dosť často cestoval a vždy bol rozčarovaný službami leteckých spoločností. A tak sa rozhodol vybudovať vlastnú leteckú spoločnosť, ktorá bude lepšia. V roku 1984 ju založil. Nápad bol prostý: budú ponúkať zľavnené lístky a zamerajú sa hlavne na mladých ľudí, ktorí majú záujem ušetriť. Hneď po založení leteckej spoločnosti začal oslovovať populárne osobnosti, s ktorými mala jeho nahrávacia spoločnosť uzatvorenú zmluvu, aby lietali s jeho aerolinkami. Začal aj s prevádzkou vyššej triedy, ktorá stála približne toľko ako prvá trieda, ale počas letu ponúkala masáže, krajčírske služby a dokonca aj hazardné hry. V roku 1993 prepravili medzi Londýnom a New Yorkom 22% pasažierov. Pán Branson sa pri svojich cestách aktívne zapája do priebehu letu a tým dáva príklad svojim zamestnancom. Čas využíva na rozhovory s cestujúcimi, zisťuje, čo by si ešte želali, a dokonca pomáha roznášať nápoje.
V roku 1995 preňho už pracovalo 6.000 zamestnancov. „Pre radu spoločností, ktoré rozbiehame, nemáme na začiatku žiadne plány a čísla. Jednoducho máme pocit, že na trhu je pre ne priestor. Čísla sa snažíme dať dokopy až potom“. ([7], 97) Vsádza na svoj inštinkt pri rozhodovaní, čo ľudia chcú, a sám sa považuje za toho „posledného spotrebiteľa“. Je to skutočne úžasný človek.
V jednom britskom prieskume, hodnotiacom mravnú bezúhonnosť známych osobností, sa umiestnil na štvrtom mieste, čo vôbec nie je zlé, pretože pred ním sa umiestnili: pápež, arcibiskup z Cantenbury a Matka Tereza. V súčasnosti táto skupina vlastní viac ako 200 spoločností a zamestnáva viac ako 25.000 pracovníkov, príjem dosiahnutý v roku 1999 presiahol 5 miliárd USD.
5.2 Chrysler
Táto detroitská spoločnosť nebola príliš stála vďaka obmedzenému a čím ďalej tým viac panovačnejšiemu riadeniu bývalého riaditeľa Lee Iacocca. V podstate sa nedá povedať, že to bola neúspešná éra. O tomto období sa dá hovoriť ako o období vzostupov a pádov. Spoločnosť sa nachádzala v stavoch blízkych bankrotu, alebo maximálnej hojnosti, kedy nevedela čo s peniazmi. Po minutí väčšiny ziskov z osemdesiatych rokov sa Chrysler znovu ocitol v hlbokej kríze. V roku 1990 spoločnosť znížila o 1/3 svoju kapacitu a prepustila 1/3 administratívnych zamestnancov. V roku 1991 dosiahla spoločnosť Chrysler corporation stratu 538 miliónov dolárov a tým sa odpísala na svetových trhoch ako seriózny konkurent. Koncom roka 1992 Iacocca rezignoval na post predsedu správnej rady. Správna rada na jeho miesto vymenovala Roberta Eatona, ktorý v rokoch 1988 až 1992 viedol spoločnosť GM v Európe. Eatonov prístup k riadeniu bol úplne odlišný od Iacoccaovho. Mal v záujme vytvoriť spoločnosť, v ktorej budú stáť ako dominantné prvky tímovosť a posilňovanie právomocí. Jeho ľudia ho hodnotia ako človeka, ktorý ich dokáže počúvať a dáva prednosť vytvárania konsenzu. Výsledky za druhý štvrťrok v roku 1993 boli najvyššie od roku 1984. Obraty, s prívlastkom- oslavované, ktoré Chrysler dosiahol boli z rokov 1956, 1965, 1976 a 1983, to znamená, že zhruba raz za desať rokov sa spoločnosť Chrysler corporation zodvihla zo „smrteľného lôžka“ a predviedla zázračné uzdravenie. Eatonovým osobným cieľom bolo stať sa prvým riaditeľom, ktorý nezažije ďalší úpadok Chrysleru. Jeho úspešnou stratégiou bolo pochopenie toho, čo prebieha vnútri podniku a potom poskytnutie takých nástrojov a právomocí manažérskemu tímu, ktoré mu pomôžu rozvíjať nové aktivity ako tímovosť. Pre podporu manažérov na strednej úrovni riadenia vytvoril dve nové viceprezidentské pozície: jednu pre oblasť spokojnosti zákazníkov a druhú pre neustály rozvoj. Vytvoril tím zmeraný na rozvoj výrobného systému, ktorý sa skladal z manažérov cestujúcich po celom svete a zbierajúcich nápady na zlepšenie výrobného procesu. Zostavil „tím zameraný na chovanie vedúcich pracovníkov“, ktorý učil najvyšších pracovníkov počúvať svojich podriadených, vedieť ich podporovať vo vyjadrovaní svojich názorov.
Jednou z hlavných inovácií bolo vytvorenie plošného tímu, ktorí bol zostavený s ľudí zo všetkých oblastí, od marketingu po výrobu, čo viedlo k odstráneniu možných konštrukčných chýb, urýchleniu vývoja a značnému zníženiu nákladov. Prvým výsledkom týchto zmien bol Chrysler Neon, ktorý je predávaný aj na Slovensku. Reorganizovaná a nanovo usporiadaná spoločnosť Chrysler corporation v roku 1993 dosiahla rekordnú výšku zisku pred zdanením, bolo to 3,8 miliardy dolárov, čo bolo štyri krát viac ako v roku 1992.
Prezident spoločnosti tento stav komentoval slovami, že je potrebné usilovať o zrušenie bariér medzi ľuďmi, ktorí inovujú a tými čo ich myšlienky uskutočňujú. Každý musí cítiť, že má voľnosť a podporu pre vlastnú kreativitu.
5.3 Dell Computers
Niekedy stačí skutočne iba maličkosť a z bezvýznamnej firmy vyrastie prosperujúca spoločnosť s ročným obratom viac ako 2 miliardy dolárov ako to bolo v prípade Dell Computers. Keď táto firma vstúpila na trh, bolo už odvetvie počítačov ovládané prosperujúcimi spoločnosťami. Michael Dell ale zistil, že rozdiely medzi počítačmi sú minimálne, takže by nemal byť problém, aby si ich zákazník kúpil od schopného predajca prostredníctvom telefónnej služby. Takže namiesto do budovania obchodov investoval do telefónnych liniek a do rozvoznej služby, aby bol tovar doručený do dvoch dní.
Toto je príklad ako môže úplne neznáma firma vstúpiť do veľkej hry a začať diktovať nové pravidlá.
5.4 Semco
Ricard Semler, majiteľ firmy Semco S/A z Brazílie je úžasným príkladom ikonoklasta na poli riadenia firiem za pomoci posilňovania právomocí zamestnancov. Zamestnanci prevzali väčšinu kontroly za podnik. Sami rozhodujú o svojom pracovnom čase, výške platu, cestovných nákladoch a pokiaľ je to nutné, môžu vyhodiť aj svojich vedúcich. To ale nie je všetko, prevzali zodpovednosť takmer za všetko: stanovovanie výrobného množstva, vývoj marketingových plánov, zdokonaľovanie výrobkov a pracovných postupov. „Na rozdiel od mnoho iných Semler pochopil, že nieje možné účinne posilniť právomoci svojich zamestnancov, pokiaľ zároveň nezaistíte, že majú dostatok skúseností a vedomostí k zodpovednej a efektívnej realizácii svojich právomocí.“ ([8], 141) ...takže sú pre zamestnancov organizované rozsiahle školenia z oblasti tvorby cien, kontroly nákladov a ďalších dôležitých oblastí. O dôležitých veciach sa rozhoduje hlasovaním všetkých zamestnancov, pričom hlas pána Semlera má rovnakú váhu ako napr. hlas vrátnika. Na mieste generálneho riaditeľa sa každých šesť mesiacov strieda šesť vedúcich pracovníkov.
V tomto podniku je ešte mnoho zaujímavostí, ktoré by sa dali spomenúť, ale spomeniem už iba jeden fakt, ktorý svedčí o životaschopnosti a vhodnosti zamyslenia sa nad týmto spôsobom riadenia. Za pätnásť rokov riadenia firmy
(údaj z roku 1995) Ricardom Semlerom sa priemerný plat zvýšil z 10.800 na 135.000 dolárov, čo bol štyrikrát vyšší nárast ako vykazovala väčšina konkurentov firmy Semco. Ako som mal možnosť niekoľkokrát sa presvedčiť fungovanie slovenských spoločností je založené zväčša na autokratickom štýle, bohužiaľ len s minimálnymi znalosťami o riadení a malou dávkou kreativity ak vôbec nejaká je. Popri tomto všetkom som bol prekvapený, že vôbec dokážu prežiť.
6 Záver
Je mnoho štýlov a spôsobov riadenia a je veľa možností ako doviesť spoločnosť k prosperite. Všetko ale záleží od typu riadiaceho pracovníka -od šírky a hĺbky jeho osobnosti. Riadiaci pracovník by mal byť dobrý organizátor s vysokou mierou kreativity. V podstate nieje potrebné vymýšľať nové spôsoby riadenia, aj keď obdivujem inovátorstvo ako také. Vo svete je mnoho vynikajúcich príkladov skvelého fungovania spoločností. Mnoho publikácií sa zaoberá rozoberaním konkrétnych spoločností. Toto by malo postačovať na prispôsobenie si danej riadiacej štruktúry, pretože kopírovať do detailov riadiace postupy úspešných spoločností by nemuselo dopadnúť najlepšie. Každý trh má svoje špecifiká a preto je potrebné vytvoriť, alebo prispôsobiť si riadenie a stratégiu tak, aby zodpovedala konkrétnym podmienkam, v ktorých bude spoločnosť fungovať. Literatúra
1. Veverka, L. J.: Sociálna filozofia I. In: Vybrané kapitoly z filozofie riadenia. Žiar nad Hronom: Artek, 1997
2. Denčo, J. - Kamoďa, J. - Veverka, L. J.: Základy manažmentu vzdelávania. Čadca: 1996
3. Kiernan, M. J.: Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století. Praha: Management press, 1998
4. Lipták, F.: Metódy a štýly riadenia. Príručka identifiko-vania a diagnostikovania. Bratislava: Bradlo, 1991
5. Váňa, J.: Metodológia riadenia. Bratislava: Akadémia PZSR, 1995
Citovaná literatúra
[1] Veverka, L. J.: Sociálna filozofia I. In: Vybrané kapitoly z filozofie riadenia. Žiar nad Hronom: Artek, 1997
[2] Veverka, L. J.: Sociálna filozofia I. In: Vybrané kapitoly z filozofie riadenia. Žiar nad Hronom: Artek, 1997
[3] Denčo, J. - Kamoďa, J. - Veverka, L. J.: Základy manažmentu vzdelávania. Čadca: 1996
[4] Váňa, J.: Metodológia riadenia. Bratislava: Akadémia PZSR, 1995
[5] Váňa, J.: Metodológia riadenia. Bratislava: Akadémia PZSR, 1995
[6] Váňa, J.: Metodológia riadenia.
Bratislava: Akadémia PZSR, 1995
[7] Kiernan, M. J.: Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady
strategického řízení pro 21. století. Praha: Management
press, 1998
[8] Kiernan, M. J.: Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století. Praha: Management press, 1998.