Manažérsky projekt: Penzión
Kategorie: Ekonómia (celkem: 556 referátů a seminárek)
Informace o referátu:
- Přidal/a: anonymous
- Datum přidání: 07. dubna 2007
- Zobrazeno: 6189×
Příbuzná témata
Manažérsky projekt: Penzión
Projekt z manažmentuNázov spoločnosti: Penzión Grúň
OBSAH
1. Základné údaje o spoločnosti.................................................................
2. Poslanie, vízia, filozofia, predmet činnosti spoločnosti Penzión Grúň.....
3. Legislatívna forma..................................................................................
4. Opis výrobnej činnosti...........................................................................
5. Diagnóza východiskového postavenia organizácie.................................
6.Analýza externého prostredia podniku....................................................
7. Analýza interného prostredia podniku....................................................
8. Analýza SWOT......................................................................................
9. Strategické ciele podniku.......................................................................
10. Návrh organizačnej štruktúry a personálneho vybavenia spoločnosti...
11. Opis riadiacich funkcií a činností podniku...........................................
12. Finančná analýza a finančná stratégia..................................................
13. Marketingová stratégia........................................................................
14. Výrobná stratégia................................................................................
15. Stratégia ľudských zdrojov..................................................................
1. Základné údaje o spoločnosti
Názov spoločnosti: Penzión Grúň
Právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným
Sídlo: Sv. Cyrila a Metoda 387, 013 12 Terchová – Vrátna, okres Žilina
tel/fax: +421/41/51 664 87
e-mail: grun@ zt.sk
Internet: www.zt.sk/grun
2. Poslanie, vízia, filozofia, predmet činnosti spoločnosti Penzión Grúň
Poslanie firmy: Poslaním našej firmy je čo najefektívnejšie využívanie všetkých vedomostí, skúseností a zručností nášho pracovného potenciálu, ktorým ponúkame predovšetkým zahraničnému klientovi komplexné služby v oblasti nadštandardného ubytovania, kvalitných reštauračných služieb a plného doplnkového servisu. Garantujeme našu maximálnu flexibilitu z pohľadu stále sa meniacich potrieb a požiadaviek našich „náročnejších“ zákazníkov. Taktiež sa snažíme o rozvoj cestovného ruchu v atraktívnej, históriou opradenej, ale žiaľ málo známej turistickej oblasti akou bezpochyby je i Malá Fatra.
Vízia firmy: Chceme sa dostať na popredné miesta nielen v slovenskom rebríčku poskytovania reštauračných a ubytovacích služieb, ale i na prvé miesto v povedomí širokej verejnosti. Nechceme sa zaoberať len kľúčovými aktívami (financie, štruktúra), ale chceme skôr stavať na ľudskej stránke podnikania, reakciách, znalostiach a schopnostiach. Našou prioritou je patriť medzi firmy s vysokým štandardom, kvalitou, spoľahlivosťou a profesionalitou pri udržiavaní stálych, ale i získavaní nových zákazníkov. Chceme získať podporu zo strany našich zamestnancov i zákazníkov, čo by viedlo ku dlhoročným spokojným a spoľahlivým vzťahom. čo najviac zamedziť fluktuácií našich zamestnancov i zákazníkov, čo vedie ku dlhoročným spokojným a spoľahlivým vzťahom.
Filozofia: Celú filozofiu sme rozdelili na niekoľko základných bodov, pričom vzťahom k zákazníkom a zamestnancom prikladáme rovnakú váhu. Oba prvky spája konštatovanie, že zákazníci i zamestnanci sú verní, ak sú spokojní.
1. Vzťah k zamestnancom
Od zamestnancov ako „stavebného kameňa“ očakávame pružné, flexibilné, progresívne a inovačné myšlienky i vykonávanie svojich povinností s maximálnym nasadením a profesionalitou. Ďalšou podmienkou je ovládanie minimálne dvoch svetových jazykov a kontinuálne zdokonaľovanie sa. Náš vzťah staviame na dôvere, s ktorou prichádza úprimnosť a chuť vyjadrovať myšlienky. Samozrejmé je patričné finančné ohodnotenie, možnosti rozvoja svojich funkcii (veľtrhy, súťaže, nové trendy). Našou snahou je taktiež vytvárať príjemné pracovné a sociálne prostredie. Vžité sú už tzv. mäkké prvky, teda uskutočňovanie spoločných akcií, výletov a športových podujatí, ktoré sú základom komunikácie, vzájomného spoznávania a porozumenia. Celkovo sa snažíme k zamestnancom správať tak ako k zákazníkom.
2. Vzťah k zákazníkom
Sme si vedomí toho, že verní zákazníci sú kontinuálnym zdrojom tržieb a úspor pri získavaní nových zákazníkov, preto naše vzťahy k nim staviame na vernosti, čo vedie k obojstrannej spokojnosti. Nielenže naša spoločnosť je v konečnom dôsledku zisková, ale aj verní zákazníci sú po čase ziskoví. Vieme, že ľudský faktor nie je stroj, preto môže zlyhať, čo sa však v oblasti služieb nedá spätne kontrolovať. V takýchto prípadoch nedostatky napravujeme ihneď s adekvátnym spôsobom odškodnenia. Snažíme sa maximálne zameriavať na heterogénne potreby zákazníkov a byť k nim čo najústretovejší. 3. Vzťah k prírode
V dnešnej pretechnizovanej a odpadom zamorenej dobe si uvedomujeme ďalekosiahlé dôsledky „neopatrného“ zaobchádzania so životným prostredím.
Preto je našou snahou žiť v súlade s prírodou, neustále vykonávať triedený odpad, používať a vyžadovať od svojich dodávateľov recyklovateľné obaly a materiály, využívať ekologické vykurovanie objektu a podobné zásady vyžadovať aj od svojich zákazníkov pri turistických trasách s našim horským vodcom.
4. Vzťah k verejnosti
Vzťahy k dodávateľom, miestnej samospráve Žilina a Terchová, k združeniu turizmu, ktorého sme sami členmi a k širokej verejnosti chceme taktiež budovať na dôvere, obojstrannej spokojnosti, spoľahlivosti, ústretovosti a lojalite. Vzťah ku konkurencií chceme postaviť do takého uhlu, aby bolo pre ňu ťažké naše služby napodobniť alebo nahradiť. Svoju konkurenčnú výhodu vidíme v znalostiach a schopnostiach učiť sa, teda v kultúre učenia sa, ktorá je náročná na imitáciu. 5. Vzťah k rozvoju podniku
Penzión Grúň, s.r.o. plánuje v horizonte 5 rokov rozvíjať svoje externé i interné prostredie, udržať sa na špici v poskytovaní hotelových a reštauračných služieb nielen v regióne Terchová – Vrátna, ale i na Slovensku ako celku. Výhľady do ďalekej budúcnosti máme veľmi perspektívne. O 8 až 10 rokov si naša spoločnosť plánuje vybudovať ďalšie pobočky v podobných turistických oblastiach ako sú Donovaly, Veľká Fatra, Pieniny, a tak rozšíriť svoj podiel na domácom trhu, ako aj zatraktívniť Slovensko pre zahraničnú klientelu.
Kladieme dôraz aj na rozvoj podnikovej kultúry a budovanie pozitívneho imidžu firmy neustálym zdokonaľovaním svojich zamestnancov, prispôsobovaním sa jednotlivým požiadavkám zákazníkov sledovaním trendov doma i v zahraničí a neustálym monitoringom názorov a pripomienok všetkých „zúčastnených strán“. Ak Slovensko vstúpi do Európskej Únie, chceme byť konkurencieschopnou spoločnosťou, ktorá si nájde stabilné miesto v povedomí domácej i zahraničnej verejnosti.
Predmet činnosti:
Hlavnou činnosťou Penziónu Grúň, s.r.o. je poskytovanie nadštandatdných reštauračných a ubytovacích služieb. Vedľajšou činnosťou je poskytovanie doplnkových a poradenských služieb, ako je cez leto horský vodca, rafting – splavovanie Váhu, požičovňa bicyklov, cez zimu požičovňa lyží, snowboardov, lyžiarsky učiteľ. Počas celého roka ponúkame nepretržitý poradenský servis, predaj suvenírov, telefónnych kariet, pohľadníc, známok, orientačných i špeciálnych máp. Neoceniteľná je zmenáreň, kartový telefónny automat a počítač s nepretržitým pripojením na Internet. Logo:
3. Legislatívna forma
Penzión Grúň je spoločnosťou s ručením obmedzeným. Spoločnosť založili traja spoločníci. Základné imanie malo na začiatku hodnotu 11 000 000,- Sk, pričom peňažné vklady a podiely jednotlivých zakladateľov činili:
Ing. Mariana Mareková 4 000 000 Sk 36,36 % recepty, licencie, patenty
Ing.
Barbora Pračková 4 000 000 Sk 36,36 % know how (prax v hotelierstve)
Ing. Štefan Tanierovič 3 000 000 Sk 27,27 % dom
Všetci traja spoločníci sú zároveň vlastníkmi, konateľmi i top manažmantom.
Cieľom takéhoto rozloženia kompetencií je dosiahnuť harmonickú symbiózu pri ďalšom rozvoji podniku. V oblasti vedenia spoločnosti a pri všetkých dôležitých obchodných rozhodnutiach sa vyžaduje súhlas všetkých troch konateľov. Na valnom zhromaždení predkladajú svoje hodnotenia vývoja, smerovania a činností spoločnosti, predkladajú námety a návrhy na zlepšenie, čím participujú na plynulom a bezproblémovom chode Penziónu Grúň. Bližší postup je uvedený v stanovách spoločnosti.
4.
Opis výrobnej činnosti
Transformačný proces – reštauračné služby
VSTUPY
Materiálové vstupy:
· polotovary (predsmažené hranolky, krokety, zemiaky v šupke, mrazené múčne výrobky, mrazená zelenina, bujóny)
· suroviny (múka, ovocie, zelenina, mäso a mäsové výrobky, mlieko a mliečne výrobky, ochucovadlá, oleje)
· hotové výrobky (alkoholické, nealkoholické a energetické nápoje, slamky, chipsy, arašidy, pistácie, tabakové výrobky, zápalky, zapaľovače)
· energia, voda
Technické vstupy:
· spracovateľské zariadenia (mixéry, hnetače, fritézy, mikrovlnné rúry, rúry na pečenie, sporáky, umývačka riadu)
· manipulačné zariadenia (výťah, ručné vozíky)
· skladovacie zariadenia (chladničky, mrazničky, mraziace boxy, regále)
· pracovné nástroje (taniere, poháre, nože, sekáče, príbory, varechy, otvárače konzerv, fliaš, naberačky, obracačky)
Technologické vstupy:
· softvére, hardvére, technologické postupy a recepty
Ľudský kapitál:
· manažment
· zamestnanci (kuchári, čašníci, pomocné sily)
Know-how:
· ľudské intelektuálne a fyzické schopnosti a zručnosti, schopnosť prezentovať i aplikovať inovácie
Kapitál:
· vklady spoločníkov, pôžičky, peniaze zo zisku
TRANSFORMAČNÝ PROCES
Jedná sa o kontinuálny proces, ktorý zabezpečuje, aby boli k dispozícii potrebné pracovné sily, zariadenia, suroviny, polotovary a ostatný materiál, pričom sa dodržiava nasledovná náväznosť jednotlivých pracovných činností:
1. príchod zákazníka, privítanie, podanie menu lístka
2. zadanie objednávky a prípadné odporúčania nášho personálu
3. zápis jedál i nápojov do informačného systému
4. výdajka zo skladu
5. príprava jedál i nápojov
6. naservírovanie
7. samotná konzumácia zákazníkom
VÝSTUPY
Výstupom je uspokojenie potreby zákazníka, teda nasýtený a s celkovými službami spokojný klient a taktiež zrealizovanie platby.
Transformačný proces – hotelové služby
VSTUPY
Materiálové vstupy:
· izbové vybavenie (postele, skrine, chladničky, TV, telefóny, rádiobudíky, nočné stolíky, stoličky, stoly, lampy, koberce, kvety, vázy, kvetináče, bary, sociálne zariadenia)
· energie, voda
Technické vstupy:
· čistiace zariadenia (vysávače, čističe, umývačky, práčky)
Technologické vstupy:
· softvére, hardvére, rezervačný systém
Ľudský kapitál:
· manažment
· zamestnanci (recepčné, chyžné, pomocné sily)
Know-how:
· ľudské intelektuálne a fyzické schopnosti a zručnosti, schopnosť prezentovať i aplikovať inovácie,
Kapitál:
· vklady spoločníkov, pôžičky, peniaze zo zisku
TRANSFORMAČNÝ PROCES
Náväznosť jednotlivých pracovných činností:
1. rezervácia apartmánu/ov na dané obdobie, príslušný počet osôb, iné priania. Rezervácia sa vykonáva cez: Internet, telefonicky, faxom, prípadne osobnou návštevou.
2. potvrdenie rezervácie
3. príprava apartmánu na príchod
4. príchod zákazníka, privítanie, ubytovanie
5. samotný pobyt
6. ukončenie pobytu (odovzdanie posteľnej bielizne, kľúčov, získanie pripomienok a nových nápadov)
7. odchod zákazníka
VÝSTUP
Výstupom je zákazník spokojný s ubytovaním a zrealizovaná platba.
ROZDELENIE ZISKU
Plánujeme dosiahnutý zisk rozdeliť:
Odvody zo zdaneného zisku do rezervného fondu 70%
Provízie 2%
Rozvojové investície 28%
5.Diagnóza východiskového postavenia organizácie
Opis spoločnosti
Reštaurácia Grúň vznikla v roku 1990 zápisom do obchodného registra so sídlom v Terchovej - Vrátnej. Reštauráciu založili traja spoločníci, ktorý zložili imanie vo výške 11 000 000 Sk. Hlavným podnetom vzniku bolo otvorenie hraníc po roku 1989, čo spôsobilo aj rozvoj turizmu. Podmanivá symbióza s príťažlivou okolitou prírodnou scenériou prilákali veľké množstvo zahraničných turistov chtivých po spoznávaní a oddychu. Naša reštaurácia si vzhľadom na jej výbornú lokáciu a poskytovanie služieb na vysokej až nadštandartnej úrovni vybudovala stálu klientelu. Po úspešnom chode Reštaurácie Grúň sme sa rozhodli rozšíriť naše služby nielen na reštauračné ale aj na hotelové. V roku 1997 sme po získaní všetkých potrebných dokumentov pozastavili chod reštaurácie a začali sme s kompletnou rekonštrukciou. Pri dostavbe na penzión sme sa však stretli s nepochopením zo strany katastra a obecného úradu Terchová pri získaní kolaudačného listu. Negatívom teda bolo posunutie znovuotvorenia našej zrekonštruovanej a rozšírenej prevádzky. 20. septembra 1998 sme slávnostne otvorili spoločnosť pod názvom Penzión Grúň. Od vzniku spoločnosti sa celková filozofia a vedenie opieralo o skúsenosti jedného z vlastníkov, ktorý pracoval v hotelierstve v zahraničí, čím priniesol cenné poznatky z očakávaní a preferencií zahraničných klientov. So svojimi výsledkami a otvoreným prístupom manažmentu sme sa dostali do organizácie Združenie turizmu Terchová. Pre veľký záujem našich klientov sme sa rozhodli poskytovať aj doplnkové služby zahŕňajúce požičiavanie bicyklov, lyží , rafting, ako aj možnosť zmeny valút. 6.
Analýza externého prostredia podniku
Konkurencia:
V oblasti Vrátnej doliny je veľmi vysoká konkurencia, cca 75 rôznych reštaurácií, hotelov, chát, penziónov, privátov. Všetci spoločne sa snažia prostredníctvom členstva v Združení turizmu Terchová prilákať návštevníkov z každého kúta sveta. Síce je na malej rozlohe veľká konkurencia, veľmi ľahko sa dajú porovnať obrovské rozdiely v poskytovaných službách. Penzión Grúň by sa chcel usadiť medzi tými najlepšími.
Pri výbere najväčšej konkurencie sme sa zamerali na:
v vzdialenosť od nášho penziónu
v situovanie (priamo na svahoch a pod.)
v poskytovanie služieb
v ceny
Medzi najväčších konkurentov považujeme:
REŠTAURÁCIA KOLIBA
Reštaurácia Koliba predstavuje hlavného konkurenta pre našu reštauráciu. Hlavným dôvodom je predovšetkým bezprostredná blízkosť cca 150 m. Silné stránky Slabé stránky
· veľmi výhodné situovanie · slabá kvalita poskytovaných služieb
· otvorená záhrada priamo do cesty · malé množstvá (porcie)
· lacnejšie ceny · neútulné prostredie
HOTEL BOBOTY
Hotel Boboty je najznámejším hotelom vo Vrátnej doline. Kedysi býval veľmi dobrým, v súčasnosti jeho kvality neustále upadajú zlým vedením. Napriek tomu je stále zakorenený v podvedomiach najmä zahraničných turistov. Ponúka veľké množstvo aktivít, napríklad umožňuje konať prednášky, športovať, napr. hrať stolný tenis, plávať v krytom vybudovanom bazéne, posilovať, zabezpečuje poľovačky a napr. poskytuje službu uschovania vecí v trezoroch či možnosť ubytovania psov.
Silné stránky Slabé stránky
· dlhoročná tradícia (známe meno) · nekvalita ponúkaných jedál
· situovanie priamo v horách · neochota personálu
· veľké množstvo sprievodných aktivít · vysoké ceny
· veľká kapacita lôžok
CHATA POD SOKOLÍM
Penzión Sokolie patrí tiež medzi veľmi známe ubytovacie zariadenia predovšetkým z minulosti. Je to už staršia budova, avšak má dvoj- i troj- posteľové apartmánové izby, klasické izby, umožňuje stravovanie, výhradne však len ubytovaným, má parkovisko, prvú pomoc, kozub i konferenčnú miestnosť.
Silné stránky Slabé stránky
· zavedená firma so známym menom · priestory pôsobia neútulne napriek množstvu obrazov, kvetov
· dostatočne rozľahlé priestory (hosť tu nemá pocit stiesnenosti) · zlé vzťahy majiteľov s personálom, t.j. neochota a neflexibilita
· veľké množstvo sprievodných aktivít · zle udržiavané prístupové cesty zo strany chatárov hlavne v zime
· možnosť stravovania iba pre ubytovaných
BUFET HUMNO
Bufet Humno je výborne situovaný priamo na svahu, tým prilákava ľudí vôňou jedla. Vo večerných hodinách poriada diskotéky.
Preferujú ho hlavne mladí ľudia.
Silné stránky Slabé stránky
· vynikajúco situovaný – priamo na svahu pri lanovke Paseky · nedostatočné odsávanie pachov a zlé vetranie po celý rok
· atraktívna budova · nekvalita jedál
· vhodne zariadený interiér · budova nie je zateplená – je tam zima
· poriada akcie pre mladých ľudí · malá kapacita
HOTEL TERCHOVÁ
Hotel Terchová patrí medzi najnovšie a najmodernejšie hotely v oblasti Vrátnej doliny. Je výborne situovaný v dedine Terchová s pekným výhľadom na hory.
Silné stránky Slabé stránky
· nová budova s veľkou kapacitou · slabá motivácia pracovať zo strany majiteľov
· kvalitne poskytované služby · vysoké až predražené ceny
· situovanie priamo v dedine Terchová
· veľké množstvo aktivít (plávanie, gril)
PENZIÓN COVERA
Penzión Covera sa takisto nachádza priamo v Terchovej pri hlavnej ceste, kde je vysoký pohyb návštevníkov. Je to pomerne nová budova.
Silné stránky Slabé stránky
· dobré situovanie – vysoký pohyb zákazníkov · hoci má veľkú kapacitu, sú tam stiesnené podmienky (veľa stoličiek a málo stolov)
· dlhá otváracia doba · chabý interiér
· veľká kapacita· ponuka rôznych chuťoviek · majiteľ sa bojí investovať
VÝHODY VOČI KONKURENCII
Penzión Grúň vidí svoju výhodu hlavne v:
ü vysokej prispôsobivosti zákazníkovi
ü rozmanitosti, kvalite a kvantite ponúkaných jedál
ü výbornom umiestnení priamo pod vlekom (20 m)
ü dobrých finančných zdrojoch a kvalifikovanom manažmente
ü kvalitnom a ochotnom personáli
ü výhodných a spoľahlivých dodávateľoch
ü príjemnom posedení a útulnom prostredí
ü detskom kútiku s možnosťou dozoru
ü vlastnom parkovisku
Segmenty trhu
Naša spoločnosť si za 12-ročné pôsobenie na trhu reštauračných a hotelových služieb získala dobré renomé i stálu klientelu. Kontinuálne sa ju snaží udržiavať, ale i prilákavať nových konzumentov. Môžeme však konštatovať, že našimi zákazníkmi sú predovšetkým:
1) zahraniční turisti – časť trhu, na ktorú sa najviac zameriavame:
ü v produktívnom veku
ü rodiny s deťmi
ü v poproduktívnom veku
2) turisti Slovenskej a Českej republiky – časť trhu, ktorú si udržiavame, ale nezameriavame sa na ňu ako na prioritnú
Spokojnosť zákazníkov s nami ponúkanými službami pravidelne overujeme cielenými prieskumami. Posledný prieskum trhu bol vykonaný v období zimnej turistickej sezóny v roku 2001 formou dotazníka (Príloha č. 2a, 2b, 2c). Cieľom ankety bolo zistenie preferencií návštevníkov a celkovej národnostnej štruktúry. Oslovených bolo 150 opýtaných z toho 100 vyplnilo dotazník. Percentuálny podiel respondentov je znázornený v grafe č.1.
Celkové výsledky vykonaného prieskumu hovoria, že naši návštevníci sú prevažne cudzinci, ktorí sú zvyknutí na určitý štandard, ktorý vyžadujú aj u nás na Slovensku, ale bohužiaľ takéto zariadenia nachádzajú len zriedka.
U cudzincov nie je dominantná cena, ale vysoká kvalita, príjemné prostredie a samozrejme ocenia aj jazykové schopnosti obsluhujúceho personálu. Z prieskumu vyplýva, že solventnejším zahraniční zákazníci preferujú reštauračné a ubytovacie zariadenia, ktoré spĺňajú európsky štandard, samozrejme s prvkami slovenských zvyklostí. Prevažná väčšina turistov sa dozvedela o Vrátnej doline od priateľov a známych, naproti tomu len 7 opýtaných sem pricestovalo na základe reklamy, odporúčania cestovnou kanceláriou a pod. Dodávatelia:
Po preskúmaní našich potrieb a požiadaviek sa zistilo, že najvýhodnejší flexibilitou, ponukou sortimentu, spoľahlivosťou, mimoriadnymi dodávkami i cenou sú nasledovní dodávatelia. Uvádzame len najdôležitejších:
Ř DODO spol. s r. o., Žilina
Ř PROŠUTO s. r. o., Gbeľany
Ř HYZA a. s., Žilina
Ř SCHOLLER POTRAVINY s. r. o., Bratislava, pobočka Žilina
Ř GASTROTOP a. s., Martin
Ř TAROKO – PRESTO s. r. o., Žilina
Ř Združenie UNI – JAS, Žilina
Ř ZDROJ MILK s. r. o., Žilina
Ř Práčovňa PERTO s. r.o., Gbeľany
DODO spol. s r. o., Žilina
DODO spol. s r. o., Žilina je veľkosklad alkoholických a nealkoholických nápojov. Poskytuje široký sortiment alkoholických a nealkoholických výrobkov, ako aj kvalitné dodávky sudového i fľaškového piva. Na všetok zakúpený tovar poskytuje službu dovozu tovaru priamo do reštaurácie. Stará sa o obalový materiál (prepravky).
PROŠUTO s. r. o., Gbeľany
PROŠUTO s. r. o., Gbeľany je poskytovateľom mäsa a mäsových výrobkov. Dodáva:
· hovädzie mäso
· bravčové mäso
· bravčové výrobky (slanina, klobása atď.)
Výhodou tohto dodávateľa je pomerne malá vzdialenosť od reštaurácie, rýchla prispôsobivosť požiadavkám i krátka dodacia lehota.
HYZA a. s., Žilina
HYZA a. s., Žilina zásobuje hydinou a čerstvými vajciami. Konkrétne sa jedná o:
· morčacie mäso
· kuracie mäso
· špeciálne druhy šunky
· vajcia
Hyza a.s. má vysokú kvalitu výrobkov, priemerné ceny a je spoľahlivým dodávateľom.
SCHOLLER POTRAVINY s. r. o., Bratislava, pobočka Žilina a GASTROTOP a. s. MARTIN
Obe firmy dodávajú mraziarenské výrobky. Ponúkajú:
· zemiakové hranolky a krokety
· mrazené ryby
· mrazenú zeleninu
· predpripravené polotovary
· zmrzlinu, nanuky
TAROKO – PRESTO s. r. o., Žilina
Patrí medzi najmenších, zato však najkvalitnejších dodávateľov zeleniny.
Dodáva:
· zemiaky
· cibuľu, cesnak
· paradajky, papriky, uhorky, kapusty (rôzne druhy)
· koreňovú zeleninu
Taktiež poskytujú službu rozvozu zakúpeného tovaru priamo do reštaurácie.
Združenie UNI – JAS, Žilina
Združenie UNI – JAS zásobuje tovarom:
· čistiace prostriedky, mydlá
· kefy, metly, vedrá, gumené rukavice
· dezodoranty, čističe WC, toaletný papier
· nože, kuchynské zariadenia
· panvice, hrnce, misky, rôzne druhy pohárov, ozdoby do pohárov
Tento dodávateľ je pomerne lacný, spoľahlivý a flexibilný.
ZDROJ MILK s. r. o., Žilina
ZDROJ MILK s. r. o., Žilina patrí medzi väčších, veľmi kvalitných dodávateľov s dlhoročnou tradíciou. Dodáva tieto mliečne produkty:
· mlieko, zakysanka
· syry, bryndza
· parenice, krútené údené syry
· šľahačka, mliečka do kávy
O ostatné každodenné výrobky potrebné k bežnému fungovaniu Penziónu Grúň sa budú starať majitelia. Týka sa to hlavne výrobkov ako je chlieb, knedle, parené buchty, káva, čaj, pochutiny, tabakové výrobky.
Politická situácia SR:
Slovenskú republiku v blízkej budúcnosti čakajú parlamentné voľby. Toto rozhodnutie ovplyvní ďalšiu orientáciu našej krajiny. V novembri sa uskutoční samit NATO v Prahe. Náš vstup do EÚ bude možný, len ak bude naša republika prizvaná na tento samit. Súčasne sa pripravujeme na členstvo v EÚ s väčším optimizmom vzhľadom na zlepšovanie makroekonomických ukazovateľov krajiny. Stali sme sa členom Organizácie pre hospodársku spoluprácu a rozvoj (OECD), čím sa stabilizovalo postavenie SR v stredoeurópskom regióne a zvýšila sa perspektíva ďalšieho rozvoja. Na druhej strane v iných oblastiach prebiehajú procesy pomaly, neefektívne a v určitých prípadoch dochádza k podozrievaniu z klientelizmu, korupcie a netransparentnosti. Najväčším problémom vždy ostáva vynutiteľnosť práva a prirodzený rešpekt voči zákonu, čo vyplýva z dlhého pôsobenia deformujúceho bývalého politického režimu pred rokom 1989. Hospodárske prostredie nie je a v najbližšom čase zdá sa ani nebude štandardné, čo do značnej miery sťažuje podnikanie. Takisto neprajný je i súčastný stav výskytu šialených kráv.
Ekonomická situácia:
Miera nezamestnanosti napriek všetkým politickým sľubom neustále rastie a blíži sa ku kritickým hodnotám. Dosiahla už úroveň 19,2% - jedná sa o oficiálne údaje Štatistického úradu SR z 12. marca 2002. Miera inflácie SR je oproti štandardu EU ešte stále relatívne vysoká – 6,2 percenta. Priemerná nominálna mzda zamestnanca v hospodárstve SR v roku 2000 bola 11 430 Sk, v roku 2001 12 365 Sk. Napriek rastu nominálnych miezd však reálna kúpyschopnosť obyvateľstva klesá kvôli inflačným vplyvom. Medzi ďalšie negatíva ekonomiky SR patrí: vysoké úročenie úverov pre podnikateľov; punktičkárska agenda bánk; nepriaznivý menový vývoj; deravá legislatíva; neprehľadná a príliš komplikovaná daňová sústava.
Pozitívom je nárast zahraničných investícií; zníženie daňového zaťaženia pre právnické osoby; posilnenie postavenia veriteľa pri konkurznom konaní; novelizácie súvisiace so štandardizáciou fungovania slovenskej ekonomiky v relácii s EÚ.
Životná úroveň:
Hoci za posledný štvrťrok roku 2001 bol zaznamenaný výraznejší ekonomický rast na Slovensku a to o 2,9 percenta, vzrástol hrubý kapitál o 5,6 percenta, export o 12,7 percenta a import o 22,5 percenta, na životnej úrovni občanov sa to veľmi neprejavilo. Základom sú nízke reálne mzdy, ktoré sa však medziročne zvýšili o 7,5 percenta, vysoké daňové zaťaženie a vysoká miera nezamestnanosti, ktorá bola v januári 2002 19,7 percenta. Taktiež spotreba štátu sa v prvých troch mesiacoch roku 2002 zvýšila o 8,9 percenta. V roku 2001 tvoril hrubý domáci produkt 887,2 mld. Sk, priemerná nominálna mesačná mzda bola 12 365 Sk, miera nezamestnanosti 19,2% a počet pracujúcich bolo 2 123 700.
Legislatíva:
Zákon NR SR č. 419/2001 Z. z. (príloha č.???), ktorý nadobudol účinnosť 1.11.2001 upravuje kategorizáciu ubytovacích zariadení a klasifikačné znaky na ich zaraďovanie do tried. Kategória sa vzťahuje na podnikateľov poskytujúcich ubytovanie na základe živnostenského oprávnenia (§ 10 zákona č. 455/1991 Zb. o živnostenskom podnikaní). Kategorizácia sa dotýka aj penziónov, teda priamo sa dotýka našej podnikateľskej činnosti. Zákon definuje ubytovacie zariadenie ako: „budovu, priestor, plochu, kde sa verejnosti za úhradu poskytuje prechodné ubytovanie a s ním spojené služby. Kategória určuje druh ubytovacieho zariadenia. Trieda stanovuje minimálne požiadavky na vybavenie, úroveň a rozsah služieb spojených s ubytovaním”. Ďalej je definované celé prostredie ubytovacieho zariadenia, spoločné ustanovenia, všeobecné požiadavky. Charakteristika penziónu v zákone hovorí: „Penzión je jednoduché ubytovacie zariadenie hotelového typu minimálne s 5 izbami a maximálne so 4 stálymi lôžkami v izbe. Návštevníkom zabezpečuje podávanie raňajok, prípadne aj celodennú stravu a základné služby.
Stravovacie služby klasifikuje zákon NR SR č. 125/1995 Z. z., ktorý nadobudol účinnosť 20.3.1995. Upravuje kategorizáciu pohostinských prevádzkarní a klasifikačné znaky na ich zaraďovanie do skupín. Popisuje požiadavky na vybavenie reštaurácie a denného baru. Kontrola je pravidelne vykonávaná Slovenskou obchodnou inšpekciou. Legislatíva stanovuje i hygienické normy a požiarné opatrenia. Technologické faktory:
Rozmach rýchlo sa vyvíjajúcich technológií v oblasti gastronómie i hoteliérstva, celosvetovej siete Internet, mobilnej komunikácie a iných technológií súvisiacich s prebiehajúcou informačnou revolúciou, pôsobia pozitívne na rozvoj firmy i celej ekonomiky podniku. V našej spoločnosti to prezentujeme nielen nepretržitým sledovaním trendov, ale i samotným nákupom progresívnych zariadení ako sú úsporné chladničky energetickej normy typu A, umývačky riadu, reštauračný a hotelový software.
Životné prostredie:
Slovensko vždy patrilo a aj dnes patrí k významne zalesneným krajinám. I tento fakt očividne prispieva k názoru, že jedným z hnacích motorov našej ekonomiky by určite mohol byť i cestovný ruch. Tým by sa nielen pohodlnejšie pritiahli zahraničný klienti, ale by sa i postupne zamedzovalo používaniu neekologických, kedysi tak výhodných podnikov ťažkého strojárstva i zbrojárstva. I preto sa náš penzión ako aj mnohé iné nielen v oblasti Malej Fatry združujú do organizácií, ktoré by nahnali do tejto oblasti „nový vzduch“. Čo sa týka prílevu zahraničného kapitálu, no predovšetkým zatraktívňovania, pestovania a ochrany životného prostredia. Aspoň takto sa snažia pomôcť v tejto oblasti, ktorá by však mala byť v kompetenciách štátu. Štát však v mnohých prípadoch bohužiaľ zabúda na túto sféru hospodárskej politiky.
Analýza odvetvia:
Cestovný ruch predstavuje odvetvie, ktoré má prierezový charakter a na jeho realizácii sa priamo podieľa celý rad ďalších odvetví (doprava, kultúra, stavebníctvo, apod.). Je to odvetvie sektoru služieb, ktoré v ekonomikách vyspelých krajín predstavuje výrazne nadpolovičný až dvojtretinový podiel, teda je rýchle rastúce. Cestovný ruch je odvetvím efektívneho zapájania sa do medzinárodnej výmeny, nakoľko získava devízy bez úverovania a poistných rizík. Európsky trh predstavuje vysoko konkurenčné prostredie. Bezprostrednou konkurenciou pre SR sú najmä susedné suchozemské krajiny. Porovnania SR s týmito krajinami na základe údajov, ktoré publikovalo WTO za rok 1998 sú nasledovné:
Počet prenocovaní zahraničných hostí v tis. Devízové príjmy v mld. USD
Rakúsko 17 352 11,560
Česká republika 16 325 3,719
Maďarsko 15 000 2,568
Slovensko 3 311 0,480
Je zrejmé, že Slovensko zaostáva aj za tými susednými krajinami, s ktorými malo podobné východiskové podmienky. Pritom Slovensko v oblasti potenciálu cestovného ruchu má v porovnaní s týmito štátmi celý rad výhod, predovšetkým v polohe, úrovni zalesneniam, množstve minerálnych a termálnych vôd, zachovalej ľudovej architektúre, či už vybudovanej infraštruktúre horského cestovného ruchu vyžadujúcej však modernizáciu a potrebný marketing.
Nielen preto vláda SR v Programovom vyhlásení pre oblasť cestovného ruchu konštatuje, že bude podporovať rozvoj cestovného ruchu ako jednu z priorít hospodárskej politiky. Aktivity bude zameriavať na sformovanie cestovného ruchu ako odvetvia, ktoré je schopné vytvárať pracovné príležitosti a pracovné príjmy. Vláda bude vytvárať podmienky na postupnú kompatibilitu systému s krajinami Európskej únie.
Príjme zákon o cestovnom ruchu, zameria sa na cielenú propagáciu Slovenska a zriadi Národný úrad pre cestovný ruch SR.
Ďalej uvádzame aktuálne štatistiky:
Hraničná štatistika
Príjazdy zahraničných návštevníkov – v januári 2002 prekročilo hranice SR 1,619 mil. zahraničných návštevníkov, čo je v porovnaní s I/2001 nárast o 0,7 %, nárast bol zaznamenaný na hraničných priechodoch s Maďarskou republikou 50,8 %, Ukrajinou 28,1 %, pokles s Poľskou republikou 16,6 %, Rakúskom 11,5 %, Českou republikou 3 % a cez letiská 12,2 %. Najviac boli využívané hraničné priechody s ČR 50,4 %(815 861 osôb), Poľskou republikou 22,1 %(358 245 osôb), Maďarskou republikou 20,7 % (335 477 osôb), Rakúskom 4,6 % (774 515 osôb), najmenej s Ukrajinou 1,8 % (28 409 osôb) a cez letiská 4,0 % (6 097 osôb). Štatistické údaje o cestovnom ruchu za rok 2000 a 2001
Ukazovateľ 2000 2001 Index 2000/2001
Devízové príjmy z AZCR (mil. SKK) 15 543 18 200 117,1
(mil. USD) 345,8 376,3 108,8
(mil. EUR) 367,2 420,2 114,4
Devízové výdavky na PZCR (mil. SKK) 10 706 10 929 102,1
(mil. USD) 238,2 226,0 94,9
(mil. EUR) 252,9 252,3 99,8
Saldo zahraničného CR (mil. SKK) 4 837 7 271 150,3
(mil. USD) 107,6 150,3 139,7
(mil. EUR) 114,3 167,9 146,9
Podiel AZCR na HDP (%) 2,4 2,5 104,2
Príjazdy zahr.
návštevníkov (prechody hraníc) 22 727 810 21 737 403 95,6
Vycestovanie občanov SR (prechody hraníc) 15 192 577 13 972 176 92,0
Počet ubytovaných turistov celkom 2 215 189 2 491 473 112,5
V tom: zahraniční 862 284 1 101 997 117,2
Domáci 1 352 905 1 480 476 109,4
Počet prenocovaní turistov celkom 8 602 372 9 198 059 106,9
V tom: zahraniční 3 122 841 3 711 228 118,8
Domáci 5 479 531 5 486 831 100,1
Priemerný počet prenocovaní celkom 3,9 3,7 94,9
V tom: zahraniční 3,6 3,7 102,8
Domáci 4,1 3,7 90,2
Počet ubytovacích zariadení CR celkom 1 565 2 256 144,2
V tom: hotely, motely, botely 369 418 113,3
Penzióny 112 326 153,8
Turistické ubytovne 285 310 108,8
Chatové osady 82 78 95,1
Kempy a ostatné 617 849 137,6
Ubytovanie na súkromí * - 275 -
Počet izieb celkom 38 580 45 727 118,5
V tom: hotely, motely, botely 18 859 19 916 105,6
Penzióny 2 689 3 655 135,9
Turistické ubytovne 5 310 5 939 111,8
Chatové osady 1 638 1 733 105,8
Kempy a ostatné 10 084 13 646 135,3
Ubytovanie na súkromí * - 838 -
Počet lôžok celkom 100 653 120 459 119,7
V tom: hotely, motely, botely 43 786 46 779 106,8
Penzióny 6 957 6 623 138,3
Turistické ubytovne 16 305 18 173 111,5
Chatové osady 6 284 6 703 106,7
Kempy a ostatné 27 321 36 844 134,9
Ubytovanie na súkromí * - 2 337 -
Počet podnikateľov v CR 17 040 17 691 103,8
Prameň: Štatistický úrad SR
Vysvetlivky: CR – cestovný ruch
AZCR - aktívny zahraničný cestovný ruch
PZCR - pasívny zahraničný cestovný ruch
* - údaje sú známe len za rok 2001
Finančné inštitúcie:
Poisťovňa AMSLICO poistenie hmotného majetku
Slovenská poisťovňa základné poistenie motorových vozidiel
základné úrazové poistenie zamestnancov
DDP Stabilita doplnkové dôchodkové poistenie zamestnancov
VÚB bežný účet
TATRA BANKA termínovaný účet
ISTROBANKA dlhodobý úver (r. 1997)
7. Analýza interného prostredia podniku
Organizačná štruktúra:
Organizačná štruktúra našej firmy má charakter skôr širokej a nízkej, čo vedie k veľmi blízkej komunikácii so zamestnancami. Avšak každý úsek má svojho zodpovedného vedúceho, na ktorého sa môže obrátiť. Niesme veľkou firmou takže sa snažíme komunikovať so všetkými zamestnancami priamo aby nevznikali bariéry a dojem nadradenosti a netolerancie.
Ekonomická situácia podniku:
Firma v súčasnosti spláca dlhodobý úver, poskytnutý bankovou inštitúciou Istrobanka z roku 1997 vo výške 15 000 000,-Sk. V tomto roku podľa splátkového kalendára ostáva splatiť 3 000 000,- Sk. Teda v roku 2003 bude firma zbavená úverového zaťaženia, čo dáva dobrý predpoklad pre jej progresívnejší rast. Naši klienti sú solventní a dôveryhodní, teda ani my sme doteraz nezaznamenali problémy so splácaním našich záväzkov.
Vybavenosť technikou a technológiou:
Technológia ovplyvňuje charakter a produktivitu práce, vzťahy a štruktúru spoločnosti a jej vplyv sa výrazne premieta do prosperity firmy. Preto sa snažíme o zachytávanie najnovších trendov techniky a technológie, ktoré nám pomôžu rýchlo a flexibilne reagovať na potreby našich zákazníkov.
V súčasnosti vlastníme najnovšiu dostupnú techniku, prostredníctvom ktorej efektívne spĺňame požiadavky zákazníkov a dosahujeme dobré konkurenčné postavenie na trhu.
Štruktúra zamestnancov podniku:
Zamestnanci podľa veku a pohlavia Ženy Muži Zamestnanci podľa vzdelania a pohlavia Ženy Muži
menej jako 20 1 0 Vysokoškolské 2 1
20-30 12 8 Stredoškolské s maturitou 10 7
30-40 3 3 Stredoškolské bez maturity 6 4
40-50 1 1 Spolu 18 12
50-60 1 0 30
60 a viac 0 0
Spolu 18 12
30
8.Analýza SWOT
S – Silné stránky
ü výhodná poloha (priamo pod lyžiarskym vlekom a súčasne na hlavnej ceste)
ü skúsený manažment
ü otvorenosť v komunikácií so zákazníkmi
ü flexibilita pri uspokojovaní i náročných požiadaviek
ü orientácia hlavne na solventných zákazníkov (zahraničných)
ü vysoká kvalifikácia a motivácia
ü kvalitný a bohatý sortiment jedál
ü príjemné prostredie a atmosféra
ü poradenské služby v oblasti miestneho turistického ruchu
ü možnosť parkovania pri reštaurácii
ü možnosť platiť platobnými kartami
ü detský kútik s možným dozorom
ü ostatné aktivity (turistický sprievodca, rafting, požičovňa, zmenáreň, gril)
ü zariadenie izieb podľa európskeho štandartu
ü informovanosť – Združenie turizmu - Terchová
W- Slabé stránky
ü vyššia cena ponúkaných služieb voči konkurencii
ü vysoká previazanosť a závislosť od dodávateľov
ü obmedzenosť celoročnej práce len na letnú a zimnú sezónu
ü nedostatočné finančné zdroje - nedostatok investícií
ü obmedzené zvyšovanie priestorovej vybavenosti a kapacity
ü veľká viazanosť kapitálu v surovinách
O – Príležitosti
ü hoci je veľká konkurencia v podobnej oblasti podnikania, stále nie je schopná uspokojiť nadštandardne orientovaných zákazníkov
ü dostatok ochotných, motivovaných a kvalifikovaných pracovných síl
ü využiť združenie „Združenie turizmu – Terchová“, ktoré združuje reštaurácie, hotely, penzióny vo Vrátnej doline. Združenie už má svoje meno medzi slovenskými i zahraničnými návštevníkmi. Jeho obchodným posolstvom je zatraktívniť a sprístupniť Vrátnu dolinu a región Terchová nielen našim, ale i zahraničným milovníkom prírody.
ü poskytnutie lacnejšieho menu pre turistov, množstvených zliav pre skupiny
ü možnosť upravenia jedla podľa želania zákazníka
ü využitie podporných programov EÚ v rámci predvstupovej stratégie na obnovu vidieka a cestovného ruchu
T – Hrozby
ü počas sezóny nepriazeň počasia
ü zníženie počtu cudzincov z dôvodu zavedenia možnej vízovej povinnosti
ü malá propagácia Slovenska v zahraničí (medzinárodne turistické výstavy a veľtrhy)
ü nárast cien vstupov, čo sa odzrkadľuje na ekonomike firmy
ü na trh poskytovania reštauračných a hotelových služieb neustále vstupuje nová konkurencia a teda je stále ťažšie presadiť sa
ü zmeny v legislatíve
ü vysoké daňové a odvodové zaťaženie podnikateľov
ü zaostávajúca dopravná infraštruktúra a nízka kvalita prepravných služieb
9. Strategické ciele podniku
Podnikové:
Do konca roku 2003 dostavať saunu a fitnes centrum.
V roku 2004 začať s výstavbou bazénu a v tom istom roku ju aj ukončiť.
V roku 2010 otvoriť ďalšiu prevádzku v Slovenskom raji.
Dostať sa na popredné bodované miesta v súťaži Gastro, organizovanej týždenníkom Trend.
Finančné:
Každoročne dosahovať kladný hospodársky výsledok.
Do konca roku 2003 splatiť úver Istrobanke.
Do konca roka 2005 plánujeme zvýšiť platy našim zamestnancom o 10%.
Zoptimalizovať stav zásob systémom JIT začiatkom roku 2005.
Do roku 2006 chceme dosiahnuť nárast objemu zisku o 7%.
Dosiahnuť najmenej 15% priemernú ročnú návratnosť investícií do konca roku 2007.
Vyčlenenie finančných prostriedkov na zakúpenie novej techniky do konca roku 2009.
Marketingové:
Ku koncu roku 2003 spustiť kvalitnú web stránku s rezervačným systémom.
Od roku 2004 aktívne spolupracovať s regionálnymi cestovnými kanceláriami v Európe.
Pravidelne vykonávať cielený prieskum trhu a podľa toho sa adekvátne profilovať.
Uplatňovať cielenú reklamu v tlači a rozhlasových médiách a scoutingom.
Vyprofilovať imidž firmy a dosiahnuť znalosť značky Penzión Grúň do roku 2005.
Zvýšiť podiel na trhu o 5% do roku 2006.
Pravidelne vysielať manažment a aktívne sa zúčastňovať výstav, veľtrhov a súťaží, ako napr.:
Výskumno-vývojové:
Neustále sledovať trendy v zahraničí a cielene ich aplikovať do našej sféry.
Ciele v oblasti práce s ľuďmi:
Zvyšovať lojálnosť zamestnancov k našej firme organizovaním rôznych podujatí počas roka.
Prehlbovať dôveru medzi zamestnancami a zamestnávateľom a každoročne prispievať zamestnancom na doplnkové dôchodkové poistenie.
Zvyšovať jazykové znalosti zamestnancov navštevovaním intenzívnych jazykových kurzov v priebehu rokov 2004-05.
Neustále omladzovať kolektív , každé dva roky pribrať a zaučiť nového zamestnanca.
Preškoľovanie a aplikovanie nových trendov získaných na výstavách , veľtrhoch a súťažiach.
10. Návrh organizačnej štruktúry a personálneho vybavenia spoločnosti
Organizačná štruktúra Penziónu Grúň
Konatelia a manažment spoločnosti
Vlastníci sú súčasne i manažmentom spoločnosti Penzión Grúň. Starajú sa osobitne o „svoje“ oblasti, kde uplatňujú plnú kompetenciu a zodpovednosť za svoje úlohy. O hlavných záležitostiach sa však rozhodujú spoločne.
Ing. Mariana Mareková – Ekonomika, marketing, public relation, zastrešuje sekciu reštauračné služby. Prvý majiteľ spolupracuje s Ing. Barborou Pračkovou pri zabezpečovaní plynulého financovania nákupu potrebných materiálov, polotovarov a tovarov, pri vyrovnávaní úverov a faktúr.
Vytvára a zabezpečuje dobre fungujúce vzťahy s dodávateľmi, finančnými a daňovými inštitúciami i konkurenciou a zastupuje spoločnosť navonok.
Zabezpečuje jednotnú, perspektívnu koncepciu podnikateľskej politiky, vychádzajúcu z vývoja potrieb a požiadaviek trhu, pravidelne vykonáva cielené prieskumy trhu, zabezpečuje vhodnú a efektívnu reklamu. vytvára prestíž a renomé spoločnosti.
Zastrešuje sekciu reštauračné služby, komunikuje so zodpovedným vedúcim i zamestnancami reštaurácie, zabezpečuje nákup nových zariadení, inovácie, zúčastňuje sa výstav a veľtrhov.
Ing. Barbora Práčková – Ekonomika, personalistika, zastrešuje sekciu hotelové služby
Spolupracuje s Ing. Marianou Marekovou v oblasti financovania spoločnosti, ktorá je popísané o krok vyššie.
Zaoberá sa tiež výberom, prijatím, zacvičením a začlenením nového zamestnanca do kolektívu, oboznámením s filozofiou spoločnosti, interpersonálnymi vzťahmi, psychológiou práce, motiváciou, odmeňovaním, hodnotením, personálnou evidenciou a administratívnymi operáciami. Zastrešuje sekciu hotelové služby, komunikuje so zákazníkmi, zodpovedným vedúcim i zamestnancami reštaurácie, zabezpečuje nákup nových zariadení, zúčastňuje sa výstav a veľtrhov.
Ing. Štefan Tanierovič – Účtovníctvo, informačné technológie, zastrešuje sekciu doplnkové služby
Vedie podvojné účtovníctvo spoločnosti, evidenciu DPH, povinné daňové odvody, vydáva príkazy na úhradu a spracováva výplatné listiny zamestnancov.
Jeho úlohou je taktiež pravidelná aktualizácia webovskej stránky, obsluha internetového rezervačného systému a správa PC siete
Zastrešuje sekciu doplnkové služby, komunikuje so zákazníkmi, zabezpečuje nákup nových zariadení, získava nové požiadavky od turistov, aplikuje nové trendy (lyže, snowboardy, bicykle, raftové člny atď.)
Reštauračné služby
Sekcia reštauračné služby realizuje všetky priania a požiadavky zákazníkov ako i svoj samotný chod. Predstavujú to činnosti styku so zákazníkom ako privítanie, pomoc pri výbere jedál a nápojov, vytvorenie príjemnej atmosféry, ale i činnosti objednávania, dodávok, zásobovania, skladovania a prípravy nápojov a jedál. Reštaurácia funguje ako samostatný celok, avšak jej činnosť sa priamo prelína s ostatnými. Práve reštaurácia generuje finálny hmatateľný aj nehmatateľný produkt. Reštaurácia vytvára pracovné miesta v nasledujúcej štruktúre:
Zodpovedný vedúci:
Vedúci prevádzky „reštaurácia“ má stredoškolské vzdelanie s maturitou a dobré organizačné schopnosti.
Úlohou vedúceho prevádzky je efektívne riadiť a koordinovať čašníkov, kuchárov a pomocné sily v kuchyni a riadiť firmu vo vnútri (v kontinuálnej spolupráci s manažmentom), mať dokonalý prehľad o prijatých a spotrebovaných množstvách surovín, polotovarov, i tovarov určených na ďalšie spracovanie, alebo na priamy predaj, a tým včasne signalizovať nedostatky v daných typoch tovarov buď priamo dodávateľom alebo pri zložitejších transakciách prehodnocovať s majiteľom firmy. Má sa starať o každodenný beh firmy. Má kontrolovať podriadených zamestnancov, vypočuť ich námety a pripomienky. V krízových situáciách vypomôcť čašníkom. Čašník:
Čašník má minimálne učňovské vzdelanie v obore čašník, príp. kuchár – čašník a prax v obore min. 2 roky po základnej vojenskej službe.
Úlohou čašníka je čo najlepšie využívať svoje schopnosti tak, aby bol maximálne spokojný zákazník. Odborná úroveň obsluhy musí byť doplnená dobrou znalosťou jazyka nemeckého a anglického, ako aj estetickým cítením a komunikatívnosťou. Jeho povinnosťou je udržiavať v čistote obe jedálne.
Kuchár:
Kuchár má minimálne učňovské vzdelanie v obore kuchár, príp. kuchár – čašník a prax v obore min. 8 rokov. Týmto sa dáva možnosť získať pracovné miesto i starším občanom z blízkeho okolia Vrátnej doliny.
Úlohou kuchára je čo najefektívnejšie spracovávať suroviny a vyhotoviť jedlá podľa platných noriem pri dodržiavaní hygienických zásad. Pomocná sila:
Pomocná sila má učňovské vzdelanie v rôznych oboroch.
Úlohou je pomáhať kuchárovi pri príprave jedál a riadiť sa jeho pokynmi. Jeho povinnosťou je udržiavať v čistote kuchyňu, chodbu, sociálne zariadenia, šatňu a skladové priestory každý deň.
Skladník:
Má ukončené stredné odborné vzdelanie s maturitou a prax v obore 5 rokov.
Obsluhuje sklad pre reštauráciu (sklad mraziarenských a chladiarenských výrobky, sklad pre potraviny, pochutiny, sklad pre obaly a obalový materiál, sklad alko a nealko nápojov, prepraviek) i penzión (sklad pre čisté povlečenie, obrusy, sklad pre použité prádlo). Vedie elektronické skladové hospodárstvo.
Vodič - zásobovač:
Vodič má učňovské vzdelanie, je zodpovedný a flexibilný. Zabezpečuje rozvoz a zvoz tovarov, ktoré nezabezpečujú dodávatelia, je potrebný i pri mimoriadnych dodávkach. Pracuje podľa potreby pre reštauráciu i penzión. Každodenne zaváža zamestnancov (kuchári, čašníci) do domovov do blízkych dedín.
Hotelové služby
Sekcia hotelové služby zabezpečuje plynulý chod penziónu od ubytovania zákazníka cez jeho pobyt, až po odchod, ako aj chod samého seba ako celku.
Sekcia Penzión vytvára pracovné miesta v nasledujúcej štruktúre:
Zodpovedný vedúci:
Vedúci prevádzky „penzión“ má stredoškolské vzdelanie s maturitou a dobré organizačné schopnosti.
Úlohou vedúceho prevádzky je efektívne riadiť a koordinovať chyžné a recepčné a riadiť sekciu vo vnútri (v kontinuálnej spolupráci s manažmentom), mať dokonalý prehľad o prijatých a spotrebovaných množstvách, a tým včasne signalizovať nedostatky v daných typoch tovarov buď priamo dodávateľom alebo pri zložitejších transakciách prehodnocovať s manažmentom. Má sa starať o každodenný beh sekcie. Má kontrolovať podriadených zamestnancov, vypočuť ich námety a pripomienky. V krízových situáciách vypomôcť na recepcii. Recepčná:
Recepčná má stredoškolské vzdelanie s maturitou, dobré jazykové a komunikatívne schopnosti, príjemné vystupovanie a zmysel pre zodpovednosť. Prax v obore min. 2 roky. Recepčná predstavuje prvotný kontakt našej spoločnosti so zákazníkom, poskytuje pomoc pri orientácii vo Vrátnej doline, obsluhuje zmenáreň, a doplnkový predaj (pohľadnice, mapy, telefónne karty), vybavuje prvotnú administratívu pri ubytovaní a počas celého pobytu zákazníkov je nápomocná vo všetkých smeroch.
Chyžná:
Má minimálne učňovské vzdelanie a prax min. 2 roky. Jej úlohou je permanentne sa starať o čistotu v izbách, apartmánoch a na chodbách penziónu.
Pozn.: Každý z vybratých zamestnancov musí byť majiteľom zdravotného preukazu pre prácu v potravinárstve.
Doplnkové služby
Sekcia doplnkové služby zabezpečuje plynulý chod sprievodných akcií popri ubytovaní, či stravovaní. Jedná sa o požičovňu lyží, snowboardov, bicyklov, raftových člnov, lyžiarskeho učiteľa. Túto činnosť zabezpečujú 2 spolupracovníci, bývalí členovia horskej služby Malá Fatra. Externým zamestnancami sú horský vodca, či rázovitá terchovská kapela. 11.
Opis riadiacich funkcií a činností podniku
Riadenie organizácie:
Naša spoločnosť sa snaží zabezpečovať rovnováhu v podniku ako celku využívaním zodpovedajúceho princípu riadenia pre príslušný charakter interakcií častí. Nakoľko nie sme až tak extrémne hierarchicky delený, nie je zvláštnosťou každodenný kontakt nadriadeného, podriadeného i kontakty medzi rovnorodými sekciami. Preto sme zvolili spätnoväzbový princíp riadenia založený na tímovej práci a okamžitých reakciách na akékoľvek podnety. V riadení organizácie uplatňujeme tieto základné funkcie:
Plánovanie:
Penzión Grúň plánuje v troch časových horizontoch pri určovaní cieľov, ich zreálňovaní a dosahovaní.
1. Strategické plánovanie
Uskutočňuje ho kolektív troch konateľov, ktorý zároveň predstavujú aj manažment spoločnosti. Vedenie vytvára svoje plány v horizonte nad 5 rokov predovšetkým na základe skĺbenia prieskumov trhu zo strany zákazníka, dodávateľov, či konkurencie - benchmarking, vývoja situácie v odvetví cestovného ruchu i odvetví, ktoré ho priamo ovplyvňujú (doprava, kultúra, atď.). Nezabúda ani na sledovanie všeobecných ekonomických ukazovateľov (tempo rastu HDP, hospodárske cykly, inflácia, kurz devíz a valút). Predovšetkým sa však opiera o zhodnocovanie minulého a súčastného stavu firmy, analyzuje neúspechy, čím sa zamedzuje opakovanie chýb a siaha i po heuristických metódach ako sú SWOT analýza či matica BCG. Z dôvodu kontinuity plánovania sa rodia a tvarujú nové ciele, ktoré je nutné zapracovať do už stanovených dlhodobých plánov vedúcim k progresívnemu rastu firmy. 2. Taktické plánovanie
Sú to ciele v časovom horizonte 1-3 roky, ktoré uskutočňujú, resp. predkladajú vedúci jednotlivých sekcií manažmentu. Veľmi nápomocný a obľúbený je tu pravidelne sa konajúci brainstorming, ktorý odkryje všetky pohľady na problematiku. Po vzájomnej dohode sa prihliada i na reálnosť, využitie, zohľadnenie rizika, vypracovanie alternatív, či pružnosti (možnosti korekcie) cieľa.
Nevyhnutné je, aby jednotlivé prijaté ciele pre strategické i taktické rozhodovanie spolu korešpondovali.
3. Operatívne plánovanie
Predstavuje procesy, ktoré je nevyhnutné riešiť každodenne v súlade s riadnym chodom podniku. Operatívu majú v plnej kompetencií vedúci jednotlivých sekcií. Jedná sa o ciele do jedného roka ako je koordinácia podriadených zamestnancov, zvládnutie ich činností, zastupovanie v neprítomnosti, či nasadenie v mimoriadnych situáciách.
Organizovanie:
Prvotnú organizačnú štruktúru navrhol podľa vtedajších potrieb manažment. Postupom času, priberania ďalších pracovných postov i funkcií sa dospelo k terajšej štruktúre, ktorá je zakreslená v kapitole 10.
Návrh organizačnej štruktúry a personálneho vybavenia spoločnosti. Konfigurácia usporiadanosti útvarov je široká a nízka. Uplatňujeme mäkšie techniky riadenia s voľnejším spôsobom rozhodovania. Model považujeme za decentralizovaný, spojený s väčšou mierou právomocí posúvanou smerom nadol. Snažíme sa navodzovať príjemnú pracovnú atmosféru a pocit spolupatričnosti. Úlohy priamo súvisiace s plnením prijatých plánov vykonávame i pomocou nepriameho ukladania úloh, teda formou pracovnej náplne (pracovníci majú úlohy určené v pracovnej náplni a vedia čo, ako, kedy, kde, prečo majú robiť), pomocou delegovania úloh s potrebnou konzultáciou. Toto všetko však s potrebnou dávkou dôvery medzi manažérmi a zamestnancami. Vieme, že ak majú zamestnanci chuť prevziať riziko, je možné posunúť kvalitu a služby na novú úroveň. Na základe zdokonaľovania organizačnej štruktúry sme pristúpili i k outsoursingu (externá práčovňa). Vhodnosť organizačnej štruktúry posudzujeme priebežne na základe iniciatívy zamestnancov alebo po zistení kolízií. Zdá sa však byť vypracovaná ako dobrá. Staffing:
V získavaní našich budúcich pracovníkov by sme taktiež nechceli zaostávať. Našou prioritou číslo jeden naďalej zostáva dodržiavanie našich strategických cieľov. Kontaktom a prácou s ľuďmi sa zaoberá jeden z našich majiteľov, ktorý taktiež zastáva funkciu manažéra. Na prijímanie a zaškoľovanie nových a stávajúcich pracovníkov máme vypracovaný štruktúrovaný plán.
Spôsob kontaktu s našimi budúcimi pracovníkmi:
Prvým krokom je vyhlásenie konkurzu v tlači (Pravda, Avízo, Žilinský Večerník...) ale aj v rozhlase (Trh práce), s presne uvedenými požiadavkami. Hlavné požiadavky sú presnejšie definované v kapitole 10. Predovšetkým sú to však komunikatívnosť, ochota a chuť pracovať, otvorenosť k zmenám. V špeciálnych prípadoch (recepčné, čašníci) i ovládanie minimálne dvoch cudzích jazykov. Predovšetkým však vek ani prax nepovažujeme za prekážku.
Ďalším spôsobom je kontakt na výstavách a súťažiach.
Druhým krokom je písomný kontakt – poslanie žiadostí a životopisov , po ktorých si nami vybraných uchádzačov pozveme na pohovor.
Tretím krokom je osobný pohovor – preverenie vedomostí, ktoré boli uvedené v životopise, jeho pohľad na prácu a taktiež prístup.
Štvrtým krokom je užší výber – nami určených ľudí (dvoch či troch) zaradíme na miesto, pre ktoré boli vybraní a po “teste“ sa rozhodne o ich ďalšom osude. V tomto kroku sa podpisuje aj pracovná zmluva.
„Vítame Ťa náš nový zamestnanec, cíť sa tu ako doma.“
Leading:
V Penzióne Grúň je nebyrokratický spôsob vedenia čo vytvára dobré vzťahy v kolektíve, zameriavame sa na osobnosť zamestnanca, vedieme pracovníkov k spolupráci s nami. Rešpektujeme ich názory a nápady, sme si vedomí toho že mame tých najlepších a preto sa snažíme aby pracovali samostatne , nechávame im „ voľnu ruku“, ale aj napriek tomu sme tam na to aby sme ich snaženie z úzadia usmerňovali. Zakladáme si na spokojnosti našich zamestnancov, čo vedie aj k úspechu a zveľaďovaní celej firmy.
Motivovanie zamestnancov:
· perspektívne zamestnanie v stabilnej firme
· možnosť dobrého a pravidelného zárobkov
· možnosť bezplatného vzdelávania
· kvalitné stravovanie
· raz ročne navštíviť náš penzión s celou rodinou s poskytnutím zľavy
· príspevok zamestnancom na doplnkové dôchodkové poistenie
· intenzívne kurzy nemeckého a anglického jazyka
· podnikové športové a kultúrne podujatia
· možnosť delegovania pracovníka do zahraničia
· seriózny prístup k zamestnancovi
· príjemné prostredie
Vzdelávanie zamestnancov:
Každý jeden zamestnanec ma možnosť rozširovať svoje vedomosti:
· v oblasti jazykov – navštevovanie kurzov – intenzívny nemecký a anglický jazyk
podľa vlastného výberu
· výmenné pobyty
· návšteva výstav a súťaží
Hodnotenie zamestnancov:
Poslaním hodnotenia v našej firme je hlavne vhodne rozvíjať pracovnú kariéru našich zamestnancov, motivovať ich a spravodlivo odmeňovať. Hodnotenie odráža individuálne výkony, úspechy je vykonávané vždy diskrétne a závisle od pracovného zaradenia a druhu vykonávanej práce. Môžeme tvrdiť, že hodnotenie vykonávame každodenne, ale to „skutočné“ sa koná raz ročne a sú prítomný všetci traja majitelia. Hodnotíme vzťah človeka k práci:
· jeho postoj (obetavosť, absencie, disciplína...)
· plnenie zadaných úloh,
· schopnosť samostatne a činorode pracovať
· vzťah k ostatným spolupracovníkom
· pôsobenie na spolupracovníkov
· osobné a charakterové rysy (poctivosť, svedomitosť, čestnosť...)
· perspektívnosť pre firmu (vek, nahraditeľnosť...)
Kontrolovanie:
Obsah činnosti kontroly je orientovaný na hodnotenie správnosti vytýčených cieľov (vykonáva ju zmiešaný tím interných, externých zamestnancov a vedenia raz za kalendárny rok, prípadne podľa charakteru cieľa) a hodnotenie priebehu uskutočňovania plánov (vykonáva ju manažment a vedúci sekcií priebežne). Avšak zvlášť v oblasti služieb je kontrolovanie bezpredmetné, pokiaľ sa nevykonáva svedomito a nepretržite každým jednotlivcom a náhrada sa nevykoná okamžite.
Jedná sa o prirodzené kontrolovanie, vykonávané lokálne a decentralizovane nakoľko množstvo hodnotiacich aktivít prebieha na „miestnej úrovni“ a tu je potrebné nepretržite reagovať na zmeny, čím sa udržiava stabilita a rast. Medzi ostatné druhy kontroly zaraďujeme:
ü externú kontrolu (daňovými úradmi, SOI)
ü pravidelnú kontrolu (dochádzka, inventúry, čistota)
ü nepravidelnú kontrolu (požívanie alkoholu)
ü finančnú kontrolu a i. Zmyslom hodnotení je nájsť rezervy vynakladania práce na plnenie cieľa so zámerom využiť ich v nasledujúcich obdobiach reprodukčného procesu a poučiť sa z nich. Pri dôležitých plánoch vykonáva kontrolný tím i superkontrolu plnenia výsledkov z bývalej kontroly. Môžeme povedať, že tu platí výrok Henryho Forda: „Neúspech môže byť úspechom, ak sa z neho učíme“, či „Neúspech je len príležitosť na šikovnejší začiatok“.
16.Stratégia rozvoja ľudských zdrojov
Východiská:
¨ identifikácia ľudských zdrojov vo firme
¨ objektivita potreby zmeny kvalifikácie resp. rekvalifikácie zamestnancov
¨ zmeny v odmeňovaní, motivovaní a stimulovaní
¨ rozvoj ľudských zdrojov v súlade s finančnou, marketingovou a výrobnou stratégiou
Plán stratégie rozvoja ľudských zdrojov:
¨ Zvyšovať výkonnosť pracovníkov uspokojovaním ich požiadaviek na primeranej úrovni a mesačne vyhodnocovať potreby a postoje zamestnancov pomocou dotazníkov.
¨ Identifikovať faktory ovplyvňujúce výkonnosť a zodpovednosť manažérov do konca novembra 2001.
¨ Organizovať pre zamestnancov športové podujatia a iné kultúrne akcie a tým zvyšovať ich lojalitu k našej firme( 4 až 6 akcií ročne).
¨ Umožniť vybraným zamestnancom navštevovať intenzívne kurzy nemeckého a anglického jazyka a tým zvyšovať ich motiváciu a osobnostný rast(2 zamestnanci –3mesačný kurz 2x ročne).
¨ Zabezpečiť možnosť kontinuálne si prehlbovať vedomosti pre našich zamestnancov- vzdelávacie kurzy v rôznych oblastiach( 3 zamestnanci- 2-3dňové školenie v roku). ¨ Prehlbovať dôveru medzi zamestnancami a zamestnávateľom, mesačne prispievať všetkým zamestnancom percentom zo mzdy na doplnkové dôchodkové poistenie.
¨ Každoročne organizovať 2 stretnutia všetkých zamestnancov a oboznamovať ich s podnikovou kultúrou.
¨ Rekvalifikácia 4 zamestnancov z dôvodu rozšírenia sortimentu výroby do septembra 2003.
Prijať 2 nových zamestnancov do výrobnej sekcie do septembra 2003.
¨ Rekvalifikácia 4 zamestnancov z dôvodu rozšírenia sortimentu výroby do konca roku 2006.
Prijať 3 nových zamestnancov do výrobnej sekcie do konca roku 2006.
Ciele v oblasti práce s ľuďmi:
Krátkodobé ciele:
Identifikovať faktory ovplyvňujúce výkonnosť a zodpovednosť manažérov do konca novembra 2001.
Zvyšovať lojalitu zamestnancov k našej firme organizovaním rôznych podujatí počas roka.
Prehlbovať dôveru medzi zamestnancami a zamestnávateľom a každoročne prispievať zamestnancom na doplnkové dôchodkové poistenie.
Strednodobé ciele:
Rekvalifikácia 4 zamestnancov z dôvodu rozšírenia sortimentu výroby do septembra 2003.
Prijať 2 nových zamestnancov do výrobnej sekcie do septembra 2003.
Zvyšovať jazykové znalosti zamestnancov navštevovaním intenzívnych jazykových kurzov v priebehu rokov 2002-03.
Dlhodobé ciele:
Rekvalifikácia 4 zamestnancov z dôvodu rozšírenia sortimentu výroby do konca roku 2006.
Prijať 3 nových zamestnancov do výrobnej sekcie do konca roku 2006.
Možnosť kvalifikačného rastu zamestnancov navštevovaním rôznych školení v priebehu rokov 2002-04.
Ciele v oblasti práce s ľuďmi:
Zvyšovať lojálnosť zamestnancov k našej firme organizovaním rôznych podujatí počas roka.
Prehlbovať dôveru medzi zamestnancami a zamestnávateľom a každoročne prispievať zamestnancom na doplnkové dôchodkové poistenie.
Zvyšovať jazykové znalosti zamestnancov navštevovaním intenzívnych jazykových kurzov v priebehu rokov 2004-05.
Neustále omladzovať kolektív , každé dva roky pribrať a zaučiť nového zamestnanca.
Preškoľovanie a aplikovanie nových trendov získaných na výstavách , veľtrhoch a súťažiach.