Manamegent - Teória a prax (Vodáček & Vodáčková)

Kategorie: Ekonómia (celkem: 556 referátů a seminárek)

Informace o referátu:

  • Přidal/a: anonymous
  • Datum přidání: 12. března 2007
  • Zobrazeno: 3645×

Příbuzná témata



Manamegent - Teória a prax (Vodáček & Vodáčková)

Vodáček & Vodáčková, poznámky ku knihe „Management Teorie a praxe 80 a 90 let.“

Hlavné body:
1. Význam a základné pojmy 2
1.1. Vymedzenie pojmov management a manažér 2
1.2. Základné prístupy k podnikateľskej činnosti 2
2. Východiská a všeobecné princíp manažérskej práce 3
2.1. Klasické smery managementu 3
2.1.1. Škola vedeckého riadenia. 3
2.1.2. Škola ľudských vzťahov 3
2.1.3. Škola správneho riadenia 3
2.1.4. Škola byrokratického riadenia 3
3. Manažérske funkcie (MF) 3
3.1. Rozdelenie 3
3.1.1. Manažérska sociálna zodpovednosť, etika a kultúra 3
3.1.2. Sociálna zodpovednosť manažérov 4
3.1.3. Manažérska etika 4
3.1.4. Kultúra firmy 4
3.2. MF Plánovanie 4
3.2.1. Poslanie plánovania, klasifikácia a kritéria plnenia plánu 4
3.2.2. Podnikateľská stratégia 5
3.2.3. Sústavy postupných plánov 5
3.2.4. Riadenie podľa cieľov (MBO) 5
3.2.5. Integračné procesy v plánovaní 5
3.2.6. Plánovanie a realizácia inovácii 5
3.3. MF Organizovanie 5
3.3.1. Základné pojmy a logika v procesu organizovania 5
3.3.2. Poslanie organizačných štruktúr 5
3.3.3. Klasifikačné charakteristiky organizačných štruktúr 6
3.4. MF Výber, rozmiestnenie a hodnotenie spolupracovníkov 6
3.4.1. Klasifikácia, obsahové náplne a poslanie 6
3.4.2. Plánovanie, zaistenie, výber a umiestnenie 6
3.4.3. Hodnotenie spolupracovníkov a jeho dôsledky 6
3.4.4. Odmeňovanie a podmienky práce 7
3.5. MF Vedenie spolupracovníkov 7
3.5.1. Poslanie a základné metódy vedenia spolupracovníkov 7
3.5.2. Motivácia spolupracovníkov 7
3.5.3. Tvorivé vedenie (leadership) 8
3.5.4. Charakteristické rysy lídrov (trait theories). 8
3.5.5. Situačné podmienky úspechu či neúspechu jednania lídrov. 8
3.6. MF Kontrola 8
3.6.1. Poslanie, klasifikácia a fázy kontrolných procesov 8
3.6.2. Odporúčania k vykonávaniu kontrolnej činnosti 9
3.6.3. Tendencie rozvoja kontrolnej činnosti 9
4. Súčasné podnikateľské myslenie a jednanie 9
4.1. Dynamika zmien trhových podmienok a konkurencie 9
4.2. Inovácia podnikateľského myslenia a jednania 9

1. Význam a základné pojmy
1.1.

Vymedzenie pojmov management a manažér
 Management: Ucelený súbor overených prístupov, názorov, skúseností, odporúčaní a metód, ktoré vedúci pracovníci (manažéri) požívajú k zvládnutiu špecifických činností (manažérskych funkcii), ktoré sú nevyhnutné k dosiahnutiu sústavy podnikateľských cieľov organizácie.
 Management: je to vedná disciplína , ktorá využíva akumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia, ktoré sú vypracované na základoch empírie (dlhodobé sledovanie a skúmanie) a abstrakcie (logické myšlienkové vymedzenie jednotlivých podstatných znakov javu alebo predmetu v danej úvahe a ponechanie všetkých ostatných znakov bez preskúmania)
 Manažér je predovšetkým profesia jej nositeľ je zodpovedný za dosahovanie cieľov zverených mu organizačných jednotiek, vrátane tvorivej účasti na ich tvorbe a zaistení. Využíva pri tom kolektív spolupracovníkov.
1.2. Základné prístupy k podnikateľskej činnosti
 Podnikavosť sa môže realizovať buď využitím vniknutých náhodne, alebo príležitostí vytváraných cieľavedomou aktivitou. Druhá cesta sa dnes pre podnikateľský úspech považuje za rozhodujúcu. Vyžaduje od realizátora podnikateľskej akcie aby:
 Mal ideovú predstavu ziskovej podnikateľskej príležitosti
 Mal motiváciu zvládnuť podnikateľskú príležitosť i za cenu prekážok, problémov a rizikových úskalí.
 Poznal správne načasovanie podnikateľskej akcie
 Bol na podnikateľskú príležitosť profesne a kvalifikačne pripravený
 Mal včas a pripravený a premyslený podnikateľský zámer či postup realizácie.
 V súlade s predpokladaným priebehom mal zabezpečené potrebné zdrojové zabezpečenie (financie, stroje, materiál….)
 Správna orientácia podnikavosti je podmienená predovšetkým znalosťou trhu a jeho pravdepodobného vývinu. Trh je však svojou dynamikou zmien potrieb aj jednaním konkurencie vždy neistý a rizikový – a preto je podnikanie spojené s rizikom. Podnikateľská odmena má potom zaslúžene rešpektovať i ochotu podnikateľa toto riziko prevziať. Riziká podnikateľských aktivít môžu mať široké spektrum príčin. Podľa toho sa obyčajne rozdeľujú na:
 Sociálno politické (nestabilita politickej situácie, sociálne konflikty)
 Ekonomické ( výrazná zmena ekonomickej situácie /ceny surovín, úverová politika bánk…/)
 Trhových podmienok (zmenené chovanie konkurencie, protekcionistické opatrenia štátov, či nadnárodných monopolov)
 Inovačnej politiky (oneskorenie výskumu a vývoja, neúspech projektových zámerov)
 Výroby a dodávania ( výrobné poruchy a havárie, nedodržanie potrebnej kvality, nesprávna inštalácia a montáž na mieste dodávky)
 Odporúča sa, aby si manažér, či podnikateľ možné riziká nielen vyjasnil, ale aj roztriedil a aspoň orientačne ocenil ich dopad pre svoje zámery.
 Ako znižovať riziko:
 Poistenie proti riziku v poisťovni.
 Prenosom (transferom) rizika na ďalšie podnikateľské subjekty ako sú napríklad dodávatelia či odberatelia.
 Zlepšením informačného zaistenia podnikateľských operácii. (rôzne systémy včasného varovania, vyššia kvalita informácii, využívanie externých odborníkov…).
 Vytváraním primerane veľkých a vhodne rozložených rezerv.

(rezervy zásob a zdrojov proti prechodnému nedostatku, zaistenie činnosti proti výpadkom a poruchám).
 Rozložením (diverzifikáciou) rizika na širšiu základňu (širšie spektrum činností, väčší počet dodávateľov a odberateľov, väčšie teritotoriálne rozloženie podnikania do tuzemska a zahraničia).
 Väčšiu zameniteľnosť (pružnosť) zariadení a možnosť substitúcie zdrojov pre výrobné a obslužné procesy.
 Delenie rizika medzi dvoch a viacerých partnerov (spoločné rizikové podnikanie, rôzne ďalšie strategické aliancie v oblasti výskumu, vývoja, výroby a predaja).
 Zvyšovaním profesnej a kvalifikačnej úrovne spolupracovníkov.

2. Východiská a všeobecné princíp manažérskej práce
2.1. Klasické smery managementu
Systematický rozvoj západného managementu v prvých desaťročiach tohoto storočia je spájaný so štyrmi klasickými smermi. Obvykle sa zobrazujú ako štyri pevné korene mohutného košatého stromu moderného managementu. 1.1.1. Škola vedeckého riadenia.
 Sa vyznačuje snahou o racionálnu prípravu a následné vykonávanie výrobných a obslužných procesov a to na najnižších úrovniach podnikovej organizácie. V centre pozornosti sú tri faktory výroby: človek, výrobok a stroj.
 Využíva overené postupy práce najlepších robotníkov a postupy na exaktnom meraní (normovaní) času potrebného pre na vykonanie pracovných operácii či ucelených procesov.
 Časové nároky sú tak východiskom pre dielenské plánovanie taj aj pre odmeňovanie.
1.1.2. Škola ľudských vzťahov
 Zdôrazňuje význam psychologických a sociálnych faktorov a ich vplyv na výsledky práce ľudí. Z týchto poznatkov vyplýva množstvo odporúčaní pre tvorbu metód vedenia ľudí a ich stimuláciu a motiváciu.
 Dodnes sa cenia názory: Kedy a za akých podmienok je motivačné vedenie ľudí výrazne hospodárnejšie a účinnejšie než zdrojovo náročnejšie zlepšovanie pracovných podmienok.
1.1.3. Škola správneho riadenia
 Je koncept celistvého riadenia a harmonizácia riadenia firiem a to s dôrazom na úlohu vedúcich pracovníkov a organizačného procesu.
1.1.4. Škola byrokratického riadenia
 Zdôrazňuje význam pevnej administratívnej organizácie. Byrokraciu však nechápe v zmysle dnešného ponímania nezdravej strnulosti, neúmerne rozvinutej administratívy, či zdĺhavého jednania.
3. Manažérske funkcie (MF)
3.1. Rozdelenie
 Manažérske funkcie sú typické činnosti, ktoré vykonáva manažér vo svojej práci. Manažérske funkcie sa chápu ako pojatie obsahovej náplne práce manažéra. Poznáme množstvo rôznych autorov a smerov MF.
 Za zakladateľa koncepcie MF je považovaný Francúz Henry Fayol. V roku 1916 definoval päť základných manažérskych funkcii:
(a) Plánovanie
(b) Organizovanie
(c) Prikazovanie
(d) Koordinácia
(e) Kontrola
 MF podľa Koontza a Weihricka:
(a) Plánovanie
(b) Organizovanie
(c) Výber a rozmiestnenie pracovníkov
(d) Vedenie ľudí
(e) Kontrola

1.1.1. Manažérska sociálna zodpovednosť, etika a kultúra
 Podnikateľské jednotky tvoria súčasť sociálno-ekonomickej štruktúry spoločnosti.

Z tohoto hľadiska je pre ich podnikateľské chovanie nutné dodržiavať určité formálne a neformálne pravidlá a normy chovania.  Súčasný management stále vo väčšej miere zdôrazňuje sociálnu zodpovednosť vedúcich pracovníkov, etiku a kultúru ich jednania.
1.1.2. Sociálna zodpovednosť manažérov
 Sociálnou zodpovednosťou manažérov sa rozumie ochota, morálna a kvalifikačná pripravenosť vedúcich pracovníkov niesť dôsledky svojho jednania voči vnútornému a vonkajšiemu spoločenskému prostrediu a rešpektovať jeho potreby. Ide o chovanie, ktoré nemožno vtesnať len do obvyklého zamerania činnosti na prosperitu nimi riadenej organizačnej jednotky.
 V súčastnom managemente sa väčšinou pochybuje o možnosti jasne stanoviť hranicu medzi ekonomickou racionalitou a sociálnou zodpovednosťou, etikou a kultúrou v jednaní manažéra voči vnútornému a vonkajšiemu prostrediu. 1.1.3. Manažérska etika
 Etické chovanie manažérov predpokladá dodržiavať určité, v danej komunite všeobecne uznávané normy jednania. Niektoré môžu byť deklarované v písomnej forme, iné sú nepísané pravidlá.  Zatiaľ čo jasne deklarované etické normy sú v manažmente brané ako dané a mimo diskusiu, jasne nedeklarované pravidlá sú často chápané rozporuplne. Preto sa niektoré firmy snažia vypracovať vlastné špecifické etické pravidlá chovania svojich zamestnancov, prípadne vedúcich pracovníkov.
 Etika manažéra dnes vyžaduje značné sebadisciplína a starostlivosť samotných vedúcich pracovníkov o morálnu bezúhonnosť svojej osoby. (úplatky, korupcia, nátlak, nelojalita voči vlastnej firme….)
 Etické, či neetické jednanie má silný vplyv i na to ako ich morálny profil vidia spolupracovníci. Pod týmto pojmom sa obvykle chápe osobný image manažéra, tj. charakteristické rysy jeho chovania a vzťahov k ľuďom.
1.1.4. Kultúra firmy
 Podnikovú kultúru vytvárajú ponúkané názory, uznávané pravidlá chovania a z toho vyplývajúce vzťahy v „Podnikovej rodine“.

1.2. MF Plánovanie
1.2.1. Poslanie plánovania, klasifikácia a kritéria plnenia plánu
 Plánovanie je stanovovanie cieľov a postupov na ich dosiahnutie. Vychádza z analýzy charakteru plánovaného problému. Musí vychádzať z vymedzeného rozhodovacieho procesu a z daného času. Priestorová a časová dimenzia plánu znamenajú hlavné komponenty v plánovacom procese.
 Dimenzie plánovacieho priestoru:
1) Šírka záberu, respektíve komplexnosti.
Určuje do akej miery sa plánovanie alebo plán týka organizačnej jednotky ako celku a do akej miery len jej častí.

2) Funkcionálne oblasti
Sú chápané v spojení s pracovnou náplňou vykonávaných činností. Za základné sa obvykle považujú oblasti:
 Výroby
 Zdrojového zaistenia
 Predaja
 Finančných výsledkov
3) Organizačno-správne hľadiská
Sa týkajú napríklad teritoriálneho rozmiestnenia organizačných jednotiek, ich účelové určenie a pod.
4) Doba trvania, alebo časový horizont realizácie.
Je hľadiskom časovým. Ide o škálu počínajúcu dlhodobými plánmi, cez strednodobé, krátkodobé a končiac až plánovaním v reálnom čase pri priamom riadení technologických procesoch.
 Plánovanie svoje poslanie naplňuje len vtedy, keď súčasťou každého plánu sú i stanovené a v účelných časových intervaloch preverované kritéria jeho plnenia. Predpokladom sú jasne stanovené ciele plánu, tak aj spôsoby hodnotenia, miery a postupu ich dosiahnutia.
1.1.2. Podnikateľská stratégia
 Podnikateľská stratégia je plánovacou informačnou základňou pre stanovenie základných cieľov rozvoja firmy a postupov pre ich dosiahnutie.
 Proces tvorby a realizácie podnikateľskej stratégie možno charakterizovať ako vzájomne sa podmieňujúci celok čiastočných etáp. 1.1.3. Sústavy postupných plánov
 Ako overený a všeobecne platný systémový prístup sa v súčasnom managemente používa vymedzenie alebo zasadenie množiny čiastočných plánovacích procesov do troch dimenzií firemných činností:
1) Vertikálna dimenzia, ktorá špecifikuje zaradenie čiastočných plánovaných procesov v hierarchickej štruktúre organizačnej jednotky.
2) Časová dimenzia, ktorá špecifikuje horizont vykonávania kontroly čiastočných plánovacích procesoch.
3) Horizontálna dimenzia, ktorá sa špecifikuje na zaradenie čiastočných plánovacích procesov na rôznej funkcionálnej úrovni.
1.1.4. Riadenie podľa cieľov (MBO)
 Management podľa cieľov (Management by Objectives) stručne označovaný ako MBO sa využíva k zľahčeniu formulácie, zladeniu, harmonickému plneniu a kontrole sústavy podnikového cieľa.
 Viacprvková sústava cieľov firmy nevyhnutne vyvoláva potrebu ich vzájomného usporiadania a zladenia. Ide o to, aby rôzne kolektívy pracovníkov ťahali za rôzne povrazy, ktoré zodpovedajú potrebám firmy, ale v rovnakom smere
 Logika MBO vychádza z neustáleho prepojovania jednotlivých úrovní firmy. Realizácia plánu musí začínať na vrcholovej úrovni, kde sa formulujú strategické ciele.
1.1.5. Integračné procesy v plánovaní
 Integráciou sa rozumie prepojenie zlomkových častí do celku.

Týmto väzbovým prepojením sa realizujú procesy vzájomne koordinovanej spolupráce jednotlivých častí. Zmyslom integrácie je dosiahnuť väčšieho efektu výslednej činnosti celku, ako by zodpovedalo množstvám súhrnu týchto častí.
1.1.6. Plánovanie a realizácia inovácii
 Pri plánovaní konkrétneho projektu sa musí určiť:
1) Cieľ a stratégia
2) Úlohy
3) Štruktúra projektu
4) Termíny
5) Financie (náklady a zdroje)
6) Medziľudské vzťahy
7) Riziká
 Inovačná politika nieje obyčajne jednoduchá. Vyžaduje s predstihom vynakladať zdroje, skrýva v sebe množstvo rizík a takmer vždy aj nevyhnutné straty. Je náročná nielen na plánovanie, ale na celý následný komplex ďalších manažérskych funkcií. 1.3. MF Organizovanie
1.1.1. Základné pojmy a logika v procesu organizovania
 Poslaním organizovania je vymedziť a hospodárne zaistiť plánované a iné nevyhnutné činnosti ľudí pri plnení cieľov a ďalších potrieb firmy, alebo jej časti. Využíva výhod deľby práce. Zaisťuje koordináciu potrebných činností a vzťahov ľudí, ktorí ju vykonávajú. Poriadok, disciplína a spôsob vykonávaných činností uľahčuje vymedzením právomocí a zodpovedností ľudí zúčastnených v organizačných procesoch.
1.1.2. Poslanie organizačných štruktúr
 Organizačné štruktúry vyjadrujú formu usporiadania procesu deľby práce pre racionálne zaistenie očakávanej množiny riadiacich a sprievodných činností. Prispievajú tak k hospodárnemu zabezpečeniu manažérskych funkcii a to vrátane rámcového priradenia právomocí a zodpovednosti za ich plnenie.
 Organizačné štruktúry sa definujú ako množina prvkov a vzťahov medzi nimi.
1.1.3. Klasifikačné charakteristiky organizačných štruktúr
 Za základné charakteristiky klasifikácie organizačných štruktúr sa v súčastnom managemente obvykle považujú:
 Združovanie činností vytvárajúcich obsahovú náplň štruktúrnych jednotiek. Ide o funkcionálne, výrobové a ostatné účelové štruktúry.
 Uplatňovanie rozhodujúcich právomocí medzi štruktúrnymi jednotkami. Ide o líniové, štábne a kombinované štruktúry.
Za doplnkové charakteristiky sa považujú:
 Miera delegácie právomocí a zodpovednosti štruktúrnych jednotiek vo vertikálnej hierarchii nadriadenosti či podriadenosti voči náväzným jednotkám. Ide o centralizované, alebo decentralizované štruktúry.
 Členitosť podriadených jednotiek vo vzťahu k nadriadenej jednotke.
 Časové trvanie. Ide o štruktúry stabilné a dočasné.



1.4.

MF Výber, rozmiestnenie a hodnotenie spolupracovníkov
 Úspechy aj neúspechy manažérskej práce sú výrazne závislé na disponibilite vhodných spolupracovníkov, najmä na ich počte, profesnej a kvalifikačnej úrovni. Ich rukami a hlavami manažéri zaisťujú sústavu cieľov firiem, alebo ich čiastkových organizačných jednotiek.
1.4.1. Klasifikácia, obsahové náplne a poslanie
 Obsahová náplň obyčajne zahrňuje:
(a) Plánovanie vhodných spolupracovníkov.
(b) Zaistenie, výber a pracovné nasadenie vhodných spolupracovníkov.
(c) Hodnotenie práce
(d) Postup alebo zostup, preradenie, uvoľnenie
(e) Zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie
(f) Pracovné podmienky zamestnancov a personálne záležitosti
 Poslanie funkcie: spočíva v umení zaistiť správny výber kvalitných dlhodobo lojálnych spolupracovníkov, ich rozmiestnenie podľa profesných a kvalifikačných predpokladov a potrieb, ich objektívne hodnotenie a ich ďalší kvalifikačný rozvoj.
1.1.2. Plánovanie, zaistenie, výber a umiestnenie
 Plánovanie pracovnej sily si kladie za cieľ stanoviť potrebu zamestnancov, poprípade potrebu externej kooperácie pre budúcu činnosť firmy. Je založené na rozbore kapacitných nárokov vykonaných pre určitý časový výhľad uvažovanej činnosti.
1.1.3. Hodnotenie spolupracovníkov a jeho dôsledky
 Hodnotenie spolupracovníkov tvorí súčasť personálnej práce firmy. Poslaním hodnotenia je poznať a racionálne využiť profesionálnu kvalifikáciu zamestnancov, vhodne rozvíjať ich pracovnú dráhu, motivovať a prispieť k spravodlivému odmeňovaniu. Je to dôležité aj pre kvalifikované posúdenie reálnosti zvládnutia niektorých úloh uvažovanými ľuďmi, ich menovanie do vyšších funkcii, zmeny pracovného zaradenia, presunutie na iné pracovisko, zvýšenie kvalifikácie, rekvalifikácia, ukončenie pracovného pomeru.
 Kritéria pre hodnotenie jednotlivcov sa odporúča diferencovať podľa profesných pracovných skupín a podľa funkčného zaradenia. Primárny je však vždy účel, ktorý sa hodnotením sleduje. Ide obvykle o charakteristiky:
 Hodnotenie pracovných úloh
 Chovanie v priebehu pracovného procesu, poprípade i mimo neho.
 Osobné charakterové rysy
 Perspektívnosť pre firmu
1.1.4. Odmeňovanie a podmienky práce
 Odmena je formou kompenzácie výsledkov úsilia spolupracovníkov, ktorí sa podieľajú na činnostiach firmy. Má obvykle silnú korelačnú väzbu na motiváciu ľudí pracovať pre firmu aj na odvedený výkon, resp. jeho hodnotenie.

Je preto úlohou manažérov vytvoriť systém odmeňovania , ktorý bude zodpovedať nielen spoločensky priateľnej spravodlivej kompenzácie odvedenej práce, ale zároveň bude mať aj motivačnú a stimulačnú funkciu.
 Poznáme rôzne druhy odmien, ktoré sa dnes v manažérskej praxi používajú. Sú to:
a) Hmotné výhody a odmeny, a to
 Priame odmeny vo finančnom vyjadrení
 Nepriame odmeny a výhody vo finančnom vyjadrení
 Nepriame odmeny a výhody v nefinančnom vyjadrení
b) Nehmotné odmeny a výhody
1.5. MF Vedenie spolupracovníkov
 Manažér je predovšetkým vedúcim kolektívu ľudí. Svojou znalosťou metód vedenia a motivácie ľudí zhodnocuje schopnosti, znalosti šikovnosť a užitočné návyky svojich spolupracovníkov a usmerňuje ich ďalší profesionálny a kvalifikačný rozvoj. 1.5.1. Poslanie a základné metódy vedenia spolupracovníkov
 Poslanie: Vytváranie a účinné využívanie schopností, zručnosti a umenie manažérov viesť, usmerňovať, stimulovať a motivovať svojich spolupracovníkov ku kvalitnému, aktívnemu poprípade tvorivému plneniu cieľov ich práce.
 Metódy: Teória X a Y
a) Teória X vychádza z predpokladov že priemerný spolupracovník:
 Nemá svoje zamestnanie rád
 Považuje sa len za námedznú silu.
 V zamestnaní nemá žiadne zvláštne ambície uplatnenia.
 Dáva prednosť sociálnej istote a kľudným podmienkam práce.

b) Teória Y vychádza z predpokladov že priemerný spolupracovník:
 Má prirodzený sklon k práci
 Nectí svoju prácu len ako podmienku k zaisteniu svojich existenčných potrieb.
 Pociťuje snahu uplatniť sa a prijať mieru zodpovednosti.
 Všeobecne sa však v managemente zdôrazňuje nutnosť vysokej etickej a morálnej úrovne pre metódy a spôsoby práce vedúcich pracovníkov aj postupná tvorba vysokej kultúry a sociálne dobrej klímy firmy.
1.1.2. Motivácia spolupracovníkov
 Umenie manažéra motivovať spolupracovníkov znamená vytvoriť u nich vnútorný záujem, ochotu a chuť aktívne sa angažovať pri plnení ich funkcií zodpovedajúce poslaniam a cieľom firmy. Ide o spojenie osobného záujmu a úsilia účastníka pracovného procesu s potrebami organizačnej jednotky a to cieľavedomým pôsobením vedúceho pracovníka. Motivácia pomáha vytvárať určité myslenie a chovanie vedených ľudí tak, aby zodpovedalo cieľovo orientovaným zámerom manažérov.
 Uvažuje sa o pozitívnej a negatívnej motivácii. Negatívna motivácia môže znamenať obavu pred trestom, zlým hodnotením, znížením odmeny alebo platu, poprípade horším pracovným zaradením. Úlohy pozitívnej motivácie sú zrejmé.
 Moderný management rozlišuje tri základné skupiny teórie motivácie:
1. Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin
2.

Teórie zamerané na priebeh motivačného procesu
3. Teórie zamerané na špeciálne účely
1.1.3. Tvorivé vedenie (leadership)
 Tvorivé vedenie ľudí je vplyv umenia, alebo proces ovplyvnenia ľudí tak, že sa budú ochotne a s nadšením snažiť o dosiahnutie cieľov skupiny. Klasifikácia súčastných prístupov tvorivého vadenia sa dnes najčastejšie člení do troch skupín:
1.1.4. Charakteristické rysy lídrov (trait theories).
- Porozumieť psychike spolupracovníkov, pochopiť aké majú motivátory a ako sa menia v čase podľa zmien a konkrétnych situácii.
- Zodpovedným a účinným spôsobom viesť spolupracovníkov k dosiahnutiu vytýčených cieľov.
- Získať lojalitu spolupracovníkov.
- Naplniť motivačné potreby spolupracovníkov.
Chovanie lídrov (behaviour theories).
- Autokratický štýl. Silou svojej osobnosti rozhoduje manažér sám, jedná presvedčivo formou príkazov.
- Demokratický štýl. Líder spravidla s účasťou spolupracovníkov formuluje úlohy a postupy ich zvládnutia.
- Voľný štýl „na voľnej uzde“. Líder spolupracovníkom ponecháva výraznú voľnosť jednania.
1.1.5. Situačné podmienky úspechu či neúspechu jednania lídrov.
- Teória meniaceho sa chovania. Doporučuje lídrom diferencovať svoje chovanie a štýl vedenia primerane k danej situácii. - Teória účelnosti. Odporúča zvoliť overený štýl tvorivého rozhodovania podľa parametrov konkrétnej situácie. Obyčajne sú rozhodujúce vzťahy vedúceho a spolupracovníkov.
- Teória postupného dosahovania cieľov. Zdôrazňuje rozdeliť riešenú úlohu rozdeliť na prehľadné a zvládnuteľné čiastkové kroky.

1.6. MF Kontrola
 V managemente platí stará a často opakovaná zásada, že bez kontroly nieje vedenia. 1.6.1. Poslanie, klasifikácia a fázy kontrolných procesov
 Jej poslaním sú včasné a hospodárne zistenia, rozbor a prijatie záverov k odchýlkam, ktoré v riadiacom procese charakterizujú rozdiel medzi zámerom (napr. plánom) a jeho realizáciou. V tomto duchu môžeme kontrolu označiť za „Siamské dvojča“ plánovania.
 Kontrola nemá len charakter preverovania a následných represívnych opatrení, skôr zdôrazňuje rozborový charakter, ktorý často splýva s niektorými analitickými činnosťami. Výsledky kontrol by mali slúžiť tvorcom plánu na predvídanie sporných a vyhrotených situácii.

Samozrejme v konečnom dôsledku po vyhodnotení kontrolnej činnosti sa vplyv výsledkov kontroly prejaví vo forme represie na základnom pracovisku.
 Kontrolné procesy obyčajne členíme podľa:
a) Obsahovej náplne
b) Úrovne riadenia
c) Charakteru vykonania

Ad a) Ide o kontrolné procesy , ktoré sa zameriavajú na zhodnotenie úrovne kvality rôznych činností organizácie.
Ad b) Klasifikácia podľa úrovne riadenia určuje či ide o „Strategické“ kontrolné procesy, alebo „Operatívne“ kontrolné procesy.
Ad c) Podľa charakteru vykonania sú kontrolné procesy delené na:
 Pravidelné a nepravidelné
 Interné a externé
 Preventívne, priebežné
 Následné.
1.1.2. Odporúčania k vykonávaniu kontrolnej činnosti
 Koncipovať a plánovať postup kontroly v súlade s povahou obsahovej náplne hodnotených manažérskych procesov
 Dbať o primeranú hospodárnosť kontrolných procesov
 Zaistiť primeranú kvalitu kontroly
 Správne načasovať kontrolu
 Rešpektovať odlišnosti vyplývajúce z organizačných parametrov
 Dopredu vytvárať podmienky, aby kontrola mohla byť jednoznačná a adresná.
 Deklarovať právomoci a zodpovednosť kontrolných pracovníkov
 Voliť jednoduché kontrolné postupy
 Dodržiavať požiadavky legality kontrolných procesov.
 Navrhovať reálne postupy nápravných opatrení
 Zabezpečovať včasné rešpektovanie výsledkov kontrolných činností.
1.1.3. Tendencie rozvoja kontrolnej činnosti
 Z množstva perspektívnych tendencií do popredia vystupujú:
a) Využitie nových aktivít počítačovo podporovaných informačných systémov.
b) Zvýšenie úrovne participácie zamestnancov.
c) Využitie metód porovnávania a rýchlej reakcie.
4. Súčasné podnikateľské myslenie a jednanie
 Súčasný management je vedou a umením doby informačnej spoločnosti. Reaguje na zmenené podmienky podnikania, jeho zlomovú dynamiku, potrebu inovácií a kľúčovú úlohu pružného, tvorivého podnikateľského myslenia a jednania.
1.1. Dynamika zmien trhových podmienok a konkurencie
 Dynamika zmien:
- Možnosť rýchlych, a veľmi razantných zmien podmienok podnikateľskej činnosti. Ide o takzvané diskontinuity.
- Japonská výzva v umení inovovať, vyrábať lacno a kvalitne, poskytovať vysokú úroveň služieb a ďalších podnikateľských predností.
- Integračné procesy. Globalizácia trhu.
1.2. Inovácia podnikateľského myslenia a jednania
 Nové podmienky v podnikateľskej činnosti vyvolali životnú potrebu adaptovať manažérske myslenie a jednanie.
Hľadanie dokonalosti
(a) Aktívne jednať. Vytvoriť podmienky pre iniciatívne, smelé a tvorivé podnikateľské myslenie a jednanie manažéra. (b) Byť blízko zákazníkovi. Vyžaduje to neustále sledovať, vyhodnocovať a rešpektovať potreby, pripomienky a priania existujúcich a potenciálnych užívateľov výrobkov. (c) Primeranou autonómiou rozvíjať podnikavosť. Znamená to ponechať výkonným zamestnancom značnú samostatnosť, právomoc a zodpovednosť.
(d) Zvyšovať produktivitu prostredníctvom ľudí. (e) Podporovať motivujúci hodnotový systém firmy.

Motivácia, súnaležitosť a hrdosť k príslušnosti k firme.
(f) Držať sa toho, čo firma vie a vytvára. Znamená to neopúšťať unáhlene dobre osvojený profil výrobno-hospodárskej činnosti.
(g) Využívať jednoduché organizačné formy, nepočetný riadiaci a správny aparát. Odporúča sa malý počet riadiacich stupňov a kvalifikovane výkonný štáb vedenia firmy.
(h) Vedieť súbežne používať a kombinovať riadenie s utiahnutou aj voľnou uzdou. Myslí sa tým umenie vzájomne zladiť centralizované a decentralizované riadenie.

Nový příspěvek



Ochrana proti spamu. Kolik je 2x4?